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优化流程促发展:以某施工企业为例谈流程优化

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  核心提示:流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发,关注流程是否增值的一套管理体系。——迈克尔·哈默

  一、案例背景介绍

  (一) 项目背景

  A建设集团(以下简称A集团)是有着近六十年发展历史的大型综合性建筑施工企业,具有冶炼工程施工总承包特级、钢结构制造安装特级、房建一级等众多资质,先后参加过国内近二十个大型钢铁企业的建设,在长期的施工实践中形成了独具特色的“军企文化”。为适应市场的需要,A集团近年来一直致力于业务转型,急需提升内部管理水平以解决现行管理模式、业务组合定位等与未来发展之间的矛盾。攀成德公司在与A集团深入沟通的基础上,拟以流程优化为切入点,提升企业内部管理水平以适应业务转型的需要。

  (二) A集团面临的问题

  在对A集团进行全方位调研的基础上,攀成德顾问组总结出A集团在流程管理上面临以下主要问题:

  项目投标和合同谈判阶段:市场开拓方面,A集团设置了不同部门,明确了工作职责分工,并制定了相应的管理制度和流程,但在工程信息跟踪方面没有建立顺畅的信息跟踪办法、流程;缺乏有效的项目可行性研究;缺失合同评审制度、流程。

  项目实施阶段:集团、分公司、项目部权责不清晰;项目经理人选、项目部组建流程不规范;合同交底不充分、不明确,没有编制清晰的合同交底流程、表单;项目部在用人、设备采购、财务资金、资源调配、分包、分配等方面的权限与A集团项目经理责任制制度不匹配。

  项目收尾阶段:缺乏完善的项目经验、信息收集制度、流程,对优秀项目管理经验推广力度不够;项目绩效考核不能完全兑现,项目正负激励不协调;缺乏细致和规范的后续服务体系和服务规范。

  流程管理与支撑体系方面:各机关管理部门行政管理色彩浓厚,文件会签制度不规范,效率低下,没有完成向服务型部门转型;建立了初步的成本管理框架,但缺乏细致深入的成本管理方法和责任机制,缺乏有效的成本动态监控;部门薪酬带有浓重的行政级别色彩,没有建立适合企业发展的薪酬体系,绩效考核制度、流程、指标体系需要完善,可操作性有待增强。

  二、攀成德公司的解决方案

  (一) 项目的方法论

  攀成德顾问组的咨询工作依据以下金字塔形方法论开展:

  位于金字塔顶端的战略规划:为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑,其他方面将围绕战略而展开,包含了目标与计划体系。

  组织与职能体系:这是公司运作的基本载体,是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率,包含了组织架构、运作模式、部门职能和岗位职责。

  流程体系:这是公司运作实现的方式、公司价值创造的机制,包含了业务流程与管理流程。

  支撑体系:包含了财务及成本管理、人力资源管理、行政及支撑性事务、信息管理系统等。

  根据上述方法论,攀成德顾问组基于组织与制度体系,构建A集团的流程体系。流程体系的优化按照业务调研—建立流程体系—流程结构优化—关键流程界定—关键流程描述—关键流程优化的思路展开,且全过程中伴随管理流程培训工作。

  (二) 优化管理流程的前提

  1. 优化组织结构

  2. 明晰权责体系

  3. 分析企业发展阶段和价值链

  4. 完善制度体系

  (三)流程管理的优化

  1. 建立流程体系,列出关键管理流程清单

  先从职能上进行分类,再划分流程总类,各流程总类中又可细分流程子类,对各流程子类指定流程主导部门。

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