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IBM案例:分析工作流,实现企业竞争战略

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  任何企业都不是从来高效,任何企业也都不可能把某一时期的战略优势,永远的延续下去。当企业在某种成功运作模式下持续发展,规模膨胀到人员饱和阶段的时候,也许就面临着瓶颈期和转型期企业需要更改适应新的市场变化的业务模式,以保持以往的竞争力。这种整改,最根本的,是要通过工作流程分析及设计来实现工作者职能效率的提高。

  我们看看,IBM是如何从蓝色巨人到高效的蓝色的。

  长期以来,IBM一直都因其规模庞大而以“蓝色巨人”著称,这种庞大的规模一方面体现在其员工数量上,另一方面也体现在其收益以及运营成本上。然而,正如老话所说的那样:“块头越大,摔得越狠”。1993年,由于IBM对于消费者偏好的变化毫无防备,结果导致公司最终出现了80亿美元的巨额亏损,当时,消费者的偏好已经从大型主机转向了可以用网络连接的小型个人电脑。

  新上任的首席执行官郭士纳,需要启动一场在现代经营中规模宏大的转型,他首先阐明了公司的新愿景以及战略,即公司要成为一个什么样的公司以及如何实现这种设想。新的战略规划包括外部和内部两个方面:从外部来看,公司需要从一家老式的制造公司转变为一家现代的服务提供商;从内部来看,公司需要对经营进行重组,以降低成本,提高效率。

  IBM公司中没有哪一个部门会比人力资源管理部门对这种内部战略的转变感触更深的了。1993年,IBM公司的人力资源管理职能的范围很大且分散的,并且是以区域为中心的,人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到2000年,公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门,该部门位于北卡罗来纳州拉布雷,它所雇用的员工人数还不到1000人。

  这次裁员活动成功的关键在于,它强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。现在,各种交流不再像以前那样,非要在位于世界各地的人力资源办公室中面对面地坐下来才能进行,而是通过电话、电子邮件或传真等技术媒介直接与位于拉布雷市的公司人力资源部进行交流。此外,公司还开发出了非常便于使用的软件,从而使得员工在不需要任何人力资源管理人员参与的情况下,就能够自行回答自己所提出的问题。

  IBM公司原来的那个到处布点、在地理上非常分散的人力资源管理部门,现在被一个高效的三层次系统所取代。第一个层次是由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成,他们所做的工作世界听IBM公司的70多万名人力资源管理客户(即公司员工)打进来的电话,尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。第二个层次是由少量的、受过深度专门培训的专家(比如401k计划方面的专家、职业安全与健康方面的专家、甄选标准方面的专家等等)组成。他们的工作是受理人力资源管理多面手专家们所不能回答的那些电话。最后,第三个层次是由数量更少的公司高层经营管理人员组成,他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。

  令人感到吃惊的是,尽管IBM公司的人力资源部在短时期内进行了大规模的人员精简,但公司员工对于它所提供的服务的满意度却提高到90%以上,以至于郭士纳把公司人力资源部的部门重组和再造作为一个成功的典范提出来,并将其作为公司其他部门再造的一个榜样。此外,IBM公司人力资源部门的重组以及职位重新设计实践,对于其他组织的人力资源管理部门来说,也构成了一个“蓝色”范本。

  通过IBM的这个案例可以看出,如果一家公司希望通过低成本战略来进行竞争,它就需要实现自己的效率最大化。而实现效率最大化的一个根本途径在于:第一,把所有的工作都分解成能够被那些低工资、低技能的工人重复完成的简单工作要素。第二,精简多余的支持性服务,这样企业就可以按照职能族群来构建职位,在每一个职能群中,大家所要完成的工作任务都是类似的。(这样一来,所有的市场销售人员会在同一个部门中工作,而所有的工程技术人员也会在同一个部门中共同开展工作,如此等等。)在这些职能族群内部一起工作的人们,可以学到大量关于相关职能的知识,从而可以持续不断地提高他们的技能效率。

  而如果一家公司希望通过创新战略来展开竞争,它就需要最大限度地提高自己的灵活性。公司要实现灵活性的最大化,可以把工作组合成为范围较大、内容较为完整的工作模块,从而让那些由高工资、高技能的员工所组成的团队来完成。提高灵活性,还可以为每一个单位建立它自己的支持系统并赋予它们决策权,这样能使他们抓住特定地区或者特定的产品市场上的机会。在这些跨职能族群的团队中共同工作的人,往往会产生大量富有创造性的新思想,从而能够为企业带来跳跃式、革命式的改进。虽然IBM公司所实行的新的集中化结构可能会更有效率,但是它却往往不能充分抓住在经营所在地出现的各种机会或者是觉察到存在的威胁,而如果它所采取的是一种分散化的结构,那么同类的问题可能会得到更好的解决。

  在全球化竞争趋势的影响下,管理人员所思考的问题更多的是要围绕企业整体竞争战略的核心:第一,为了生产出高质量的产品,需要完成哪些任务;第二,为了完成所有这些工作任务,工作者需要具备哪些技能。而工作流程分析则为管理人员理解这两方面的问题提供了一种有效的方法:清晰地界定工作的产出是什么;制定出所有这些产出所要达到的质量标准;分析为了使产出达到质量标准,必须经过怎样的流程以及需要什么样的投入。附表中描绘了这种工作流程。

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