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快消品企业——危机在外,财路向内

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  拥有“节流”的意识不如拥有节流的习惯

  从金融危机、汶川地震到人人惶恐的H1N1流感……种种危机提醒着我们:风险如影随形,不管是自然或是人为。企业家需要随时做好应对外界危机的准备。《荀子 富国》中说“百姓时和,事业得叙者,货之源也; 等赋府库者,货之流也。故明主必谨养其和,节其流,开其源,而时斟酌焉,潢然使天下必有馀而上不忧不足。” 增加企业的利润率、应对外界不利环境的方法,不出“开源”和“节流”。

  企业家都希望自己的产品独树一帜,如果可以避开恶性的价格竞争,跟竞争对手比谁的产品更强大、更快速、更准确、更刺激、更豪华,或者更清爽低脂,这当然是上选。但无论在业务开发上做得多么成功,企业要长久盈利更应养成节流的习惯,这样才能让企业百年不衰。

  快消品企业的财务困惑

  如今国内很多的快消品企业在销量指标上业绩漂亮,甚至是超额完成。但在利润指标却停滞不前,甚至有做的越多,赚的越少的情况出现。究其缘由,是在费用的控制不力。

  如何解决费用控制的问题?在这方面,财务销售控制系统的效果可说是立竿见影,一套动态的费用控制体系绝对可以最高效地完成费用控制,帮助企业管理者节流。具体方法如下:首先,由利润指标反推出每月的费用指标,此费用指标即为当期的费用预算,此时系统便能够严格地按照此指标对费用进行动态控制。其中费用投入包括了所有活动费用、广告费用和辅销品的费用,价格折扣以及搭赠等等。

  由于动态的数据控制体系清晰透明地反应出费用投入,所以要控制不必要的支出自然变得容易清晰。调查现实,上了费用报销与控制的企业,能在保证在销售额达成的情况下,保证甚至提高10%以上的利润率。

  从财务报销与控制软件还能做些什么?

  企业现在的经销商有多少?完成20亿营业额需要多少经销商?能知道我的产品卖到哪些门店么?各区域的人员配备情况是怎样的?华东区的费销比是多少?今年给XX经销商多少费用,他又给我带来了多少利润?

  这些企业管理者们最热心的问题,通过财务报销与控制系统的功能完全可以迅速得到答案。在财务系统设置时:

  1、建立系统基础数据库:门店库、经销商库、产品库、媒体库、人员库;

  2、各项费用和销量按照客户、门店、产品、区域、时间等维度准确及时记录。这时这些数据就可以按照多项维度属性随时听候差遣,管理者得到销量周报、销量月报,人员情况、门店销售情况等资料就非常容易了。另外管理层可以根据自己的任何决策诉求组合查询,统计分析,甚至是做成一些可视化的图表来展现各项经营状况。

  怎样可以时时刻刻都能做出精确的管理判断?

  中国人有句老话叫做“大道至简”。理解最尖端的战略管理思路不难,难的是对每次细节的管理决策进行准确的把握和判断。让管理思想快速、准确地执行到最基层的员工。

  公司在管理的时候经常碰到这样的情况:公司的制度、流程文档公司早就下发了,但不知道是否真的执行到位?开会让高级的管理层知道了公司的最新制度调整,但基层员工却完全没有头绪。

  公司高层制定的管理制度和战略思路的转变只有和基层员工每天使用的工作成果提交方式结合在一起,就是最简单的、最是可执行的。在管理软件上,管理就是对表单字段的调整。“今天”调整的字段体现的是管理层的管理思路,“明天”全国的业务人员早上起来就在按照新的表单执行,员工们就顺其自然地开始在执行高层的管理思路或制度调整了。这时任何的通知发文都不需要了。

  我想让我的员工从繁重的数据统计工作中解放,做更多能够产生价值的事情,管理软件可以帮助我吗?

  快消品企业老总很累,员工也很累。究其缘由是很多的岗位和员工都在做简单、繁重的数据统计、分析工作,这些工作是否有价值,公司设立这个岗位的初衷是做数据统计的呢?还是有其他目的?

  任何维度的数据统计汇总工作都应该让管理系统来做,公司任何人都不要再做任何不产生价值的数据加工工作。人要做的是基于管理的诉求对系统提出自己的统计要求,加工和统计这样的“粗活”让系统来做是再合适不过了。



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