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顶层设计,就是系统规划

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  多年来,我一直认为解决企业经营管理问题的起点是管理哲学,中间是管理科学,最后的终点再回到管理哲学。就拿企业转型升级来说,我认为首先应从企业老板自身入手,侧重于理念和意识的转变,属于管理哲学的层面,然后是战略转型和经营管理体系转型,属于管理科学的层面,最后沉淀为企业文化升级,再一次回到管理哲学的层面。
  
  可以说,管理哲学涉及的是理念、文化、信仰和自律,而管理科学涉及的则是制度、流程、方法和工具。有了科学的方法论,理念和文化才可以复制,才可以重复,才可以延续,而科学的东西是没有国界的,不存在中国式管理科学,也不存在美国式管理科学。
  
  我坚信,中国的企业老板和经理人目前最紧缺的不是管理哲学,而是管理科学,不补上管理科学这一课,再好的管理哲学也不会变成现实,只会成为永远正确的、高高在上的口号。
  
  那么,管理科学与管理哲学到底是什么关系呢?我认为管理科学上升到管理哲学才有生命力,管理哲学落实到管理科学才有执行力!因为管理科学探讨的是“是什么”( What),而管理哲学探讨的是“为什么”( Why)。
  
  顶层设计,可以说是从管理哲学到管理科学,再到管理哲学的过程。企业无论是制定发展目标、战略规划,还是设计管理制度,都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学,即我们到底是基于什么假定,基于什么理念,基于什么信念,想达到什么目的,等等。企业家在没有弄明白管理哲学,没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前,就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的。因为没有管理哲学做基础,任何制度都是没有生命力的,甚至有可能违背人性。
  
  那么,顶层设计到底是什么?我将从以下5个维度给大家介绍顶层设计的内涵。
  
  第一,从后往前看的思维逻辑。这是一种以终为始的“逆向思维逻辑”,即把整个计划想好了才做,通过预演等手段进行试验,降低风险,少走弯路,少缴学费,与“摸着石头过河”的理念正相反。2005年,我帮雷士照明做战略咨询时,就不断地反复问大家:什么情况下能达成目标?比如说,几年以后我们希望把年营业额提高到现在的10倍,那么需要多少产品门类?需要多少销售网点?需要多少业务人员?需要什么样的生产基地?一旦理解了这个逻辑,就很容易从后往前看,运用资源倒推的方式设计组织架构,整合社会资源,缺什么补什么。
  
  第二,系统化思考的经营理念。这种经营理念以打造有利于“企业健康发展的生物链”为目标,营造有利于建立竞争壁垒的生态环境,走厚利经营的新路,避免头疼医头,顾此失彼,与“鱼与熊掌不可兼得”的思维模式正相反。2010年,帮助大庆北岛冷饮公司做战略咨询时,我与各个职能部门的人谈如何提高质量和效率,当时负责仓储物流的经理带着我到仓库去考察。她告诉我,由于装一辆车耗时两个小时,同时可以装六辆车,所以一天也就装30多车,一到夏季就会形成瓶颈,供不应求。我问他们,如何才能提高装车的速度,他们说已经尽力了,没有办法再提高了。我到他们的装车现场一看,发现了一个严重的问题,由于不同冷饮的包装箱大小不一,最后需要不断地尝试不同尺寸的包装箱,以便把整个货车装满,提高保温效果。我就问她,为什么不用一样的包装箱,她说,研发部设计的产品为了满足市场需求,本来就大小不一,形状不一,结果内外包装都不一样,浪费严重,库存加大,装车麻烦。于是我要求研发部门从源头入手,设计产品包装时要考虑装车的问题,只有系统性思考才能治本。
  
  第三,利他化驱动的共赢策略。就是基于“利他主义”的核心理念去做企业,挖掘目标用户未被满足的需求,帮助用户解决实际问题,从而达到引导消费的境界,摆脱一味求着用户的被动局面,这种理念与“用户是上帝”的误导正相反。2013年,我给浙江舜宇光学做咨询的时候,与负责显微镜业务的老总和研发人员一起拜访了北京一家医院病理科医生,他们关注的是产品方面和竞争方面的问题,而我关心的是医生目前最头疼什么,我如何能帮助他们解决难题。经过几个小时的沟通,医院病理科的老领导(专家)告诉我们,医院病理科存在三个问题:一是收入低(就那么点工资),二是工作强度大(整天趴着看显微镜),三是风险高(一旦判断失误就会引发医患纠纷)。找到了医院的困惑,问题就解决了一半,于是站在“利他”的立场上我给浙江舜宇光学提出了建议,即改变目前的商业模式,从卖产品到卖解决方案,把移动互联、平台化运作、Wi-Fi、4K显示、图像处理等技术整合起来,形成完整的解决方案。目前,此项目尚在进行中。
  
  第四,剧本化分工的操作模式。战略设计能否落地取决于“执行力”是否到位,而提高执行力的关键是战略任务的分解,即把实现目标的各项任务分解到具体责任人,让每个员工都清楚自己在总体战略中扮演什么角色,担当什么责任,知道在什么时间做什么事情,应当作成什么样子,这与“喊口号、做样子”的做法正相反。过去两年,我帮助洛阳新恒顺地产做战略规划和管理咨询,教他们学会了如何分解任务,即把一项任务分解成20多个步骤,通过动词开头的表达方式,很清楚地描述出每一步该做什么。有了详细的动作,就很容易监督检查是否做到位了,同时在做的过程中不断地与平级、上级、下级进行沟通确认,征求意见,达成共识,唯有这样才能从根本上提高执行力,形成团队配合的企业文化。
  
  第五,图形化描述的沟通方法。提高沟通效率是“让全体员工达成共识”的关键,通过图形化的描述和生动的图片,形成通俗易懂的视觉语言,激发员工的主人翁精神,让全体员工知道为何而战,但是要求图形化描述一定接地气,让员工的脑子里有画面感。我给云南沃森生物做完战略规划后,针对企业文化与高管团队一起进行了梳理,通过角色扮演让大家理解企业文化的内涵。然后把企业文化做成剧本,通过Flash的方式,形成场景教学片,让大家在有趣的故事情节中理解哪些行为是公司提倡的,哪些行为是公司反对的。为了让大家对未来有一个清晰的认知,我们做出了第一版企业愿景图,不用过多解释,不用培训员工,员工一看就懂,一目了然。
  
  很多人听到顶层设计这个概念,马上就理解为以前那种设定目标,分解任务,认为自己的企业早就有顶层设计了。我想从几个方面来澄清一下顶层设计的概念:第一,设定目标仅仅是顶层设计的一个环节,在整个顶层设计中,最多占1%的分量。就像苹果是水果的一种,是其中之一,但是水果不仅包括苹果,还包括橘子、梨、香蕉等。第二,顶层设计的大量工作是设定目标之前的事,即凭什么设定这样的目标?凭什么能达成这样的目标,背后的道理、逻辑和依据是什么?第三,目标的设定是根据过去的经验走老路、抄袭、模仿、跟随,还是走新路,实现商业模式的创新?还是以是否有利于企业建立竞争优势,从而居于主导地位为标准?第四,很多企业老板是根据自己目前的资源设定目标,看看自己有多少钱、有多少人、有什么样的技术、有什么样的客户,等等。还有一些企业老板是根据自己的理想设定目标,拍脑袋做决策,缺乏科学依据,所以关键是目标设定的过程,而不是结果。第五,目标设定之后,要进行预演和推理,把具体的路径想清楚,即如何做才能达成目标,而不是自由发挥,简单地把目标分解下去完事。第六,目标的设定会牵扯到很多职能部门的配合,所以必须进行系统思考,考虑周全,把利益关系协调好,而不是顾此失彼,各行其是,否则目标设定时想得很好,一旦执行起来就会走样。
  
  顶层设计作为一种战略管理手段,具有以下特点:
  
  首先是严密的逻辑性。系统性思维讲究严密的逻辑性,所以,顶层设计不仅要清晰描述企业的“终极目标”是什么(管理科学),更要明确回答“获得成功”是因为什么(管理哲学);不仅要有合理的经营理念与愿景,更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标,有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划,并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置,实施、管理、监督、检验,环环相扣,纹丝不乱。
  
  其次是明确的可操作性。顶层设计必须从实际出发,最终还要回到实际中来,所有的设计方案及每一方案的所有措施,都要能归结到可执行的要素“5W2H”上,即明确要执行的是什么任务(What)、为什么做( Why)、何时开始(When)、从哪里入手(Where)、由什么人负责( Who)、如何去做(How)及要花费多少时间和资源(Howmuch),以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领,保证执行不出偏差。同时,还要充分估计各种执行风险,做好相应的预案准备。
  
  此外,因为顶层设计针对的是系统工程,所以从设计构想到评议决策,再到管理、执行、监督、检验,整个过程是一个群策群力的合作过程,需要从高层管理者到基层员工的全员式参与。同时,由于顶层设计具有突出的重要性和风险性,所以,对企业决策层、管理层和执行层都提出了相当高的要求。
  
  可以说,中国企业要实现转型、升级,成长为智慧型企业,如果只有理念,没有措施,就一定会沦为空谈。即使企业的每个人都认同转型的价值,领导大会小会都在谈转型升级,电视镜头前我们整天看到领导在说“进一步完善……”“进一步提高……”“进一步加大……”等等,人们却从来不谈如何才能做到,更别说转型的具体方法和途径了。这种空谈的文化把关注点放在了不可量化的目标上面,而从来不谈实现目标的途径,这些就是永远正确的废话,最后导致企业在转型道路上停滞不前,永远不可能真正地实现转型、升级。


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