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顶层设计的6个宏观要素

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  前瞻性预判
  
  顶层设计首先要做的就是把未来5年(10年)企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚,把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来,形成一套标准化的文本,并告诉企业的每一位员工,让其明白企业面临什么样的机会与挑战,如何做才能把握住机遇,掌握主动权和主导权,唯有这样才能始终领先竞争对手半步。我认为这是企业高层领导者最核心的工作,即面对未知世界,面对不确定的未来,能够高瞻远瞩,从“后知后觉”到“先知先觉”。俗话说:人无远虑,必有近忧。一家企业如果看不清未来,就无法形成有凝聚力的团队,即便是员工在一起工作,也是同床异梦,仅仅是为了养家糊口而不得不工作。
  
  如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判,就可以打消很多员工的顾虑,让他们看清未来,激发员工的主人翁精神,为了共同的理想和目标而奋斗,为了自己的事业和前途而努力工作。
  
  我认为,过去几十年,中国最缺的就是未来学家,所以市面上很少出现研究未来的本土原创书。从上大学开始,我就对未来学感兴趣,有着强烈的好奇心,直到今天我依然记得30年前令我痴迷的一本书是《第三次浪潮》。遗憾的是,多数中国人喜欢研究过去,很多畅销书都是研究过去多少年来的成败得失,人们希望从前人那里学到驾驭市场经济的本领,学会管理现代企业的技能。可是大家忽略了一个非常清楚的事实,那就是古人的经验是基于当时的经济基础之上的,与当今世界的市场经济并不匹配。想用过去那一套经验来管理现代企业,管理“80后”“90后”员工,基本上是徒劳。
  
  从后往前看有了前瞻性的预判,接下来要做的就是从后往前看,把终极目标描述清楚,形成一幅令人向往的蓝图,给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好导演,可以给部下“说戏”,可以把自己心目中的那幅蓝图传递给员工,让员工明明白白地去做事,引导员工发挥出自己的最高水平。
  
  学会从后往前看,对于一个管理者来说至关重要,说穿了就是要定目标,找差距,选路径。当然目标必须激动人心,让大家喜欢,让大家向往,让大家清楚实现目标对自己意味着什么。有了清晰的目标,接下来要弄明白自己现在离目标有多远,还缺什么资源,没有人就去找人,没有钱就去找钱,没有技术就去找技术,总之,缺什么补什么。
  
  这与很多人传统的思维模式正好相反,很多人都是根据现有资源去设定目标,有多少资源做多大事,而从后往前看是一种逆向思考,是根据目标配置资源,所以这是一种思维的革命。
  
  从后往前看侧重于做选择题,而不是做应用题。换句话说,当企业面对一个不确定的未来,不可知的市场时,有哪些选项?要把所有的选项都列出来,然后针对每一个选项进行推演,首先是在自己的脑子里“放电影”,看看按照这个选项能否行得通,然后是沙盘推演,管理团队坐在一起,从头到尾地对每一个选项进行演练,看看结局是什么。很多人往往是决策前不做认真细致的调研,初步选定方案后又不做预演和排练,结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹,然后朝令夕改,逐渐失去政策或制度的权威性和可信度。
  
  系统化思考有了清晰的终极目标,接下来就是系统地思考:什么情况下能达成?必须满足哪些前提条件和边界条件?要实现终极目标,哪些要素是充分条件,哪些要素是必要条件?
  
  前文举过一个例子,我在给一家冰激凌企业做培训时遇到了这样的情况:企业一到夏天产品就供不应求,而装车速度慢成为制约发货量的主要问题。我到装车点一看,就发现了装车慢的原因。一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性,车的高度与厂房的平台之间有落差;二是买车时没有系统思考,不同的车长短不一,高矮不一;三是产品包装五花八门,大小不一,为了把车严丝合缝地装满(保温效果好),需要反复调整,搬上搬下,影响了装车速度。
  
  掌握了原因,我们就针对三个问题来解决,这时候物流部的领导发现三个问题都不是他们可以解决的,前两个问题是历史遗留问题,需要改造厂房装车平台,需要调整车辆,而第三个问题则涉及研发设计部门。于是我们把老板和研发设计部门的人召集在一起,探讨解决之道。其实只要有系统性思考,这个问题很容易化解。只要设计人员在设计产品时考虑到包装和装车,问题就迎刃而解了。虽然说为了迎合市场的需求,产品的外观设计必须五花八门,但是从小包装,到中包装,再到大包装的尺寸,却可以统一设计,形成标准结构,就像砖头一样,有三个尺寸,不管是横着放,还是竖起来,或者放平了,它们是互相兼容的,长是宽的两倍,宽是高的两倍,可以任意组合。
  
  所以说,系统性思考就是努力寻找“根本解”,从源头上做文章,绝不能头疼医头,脚疼医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面现象,如果根据表面现象去采取对策,往往事倍功半,治标不治本,容易反复,必须找到背后原因,即为什么出现这种现象。找到了背后的原因,还需要再继续深挖,才能找到深层次的核心问题,所以遇到问题时要多问自己几次为什么,千万不要被表面现象迷惑。比如说从表面上看,团队的执行力不强,其背后的原因可能是激励机制的问题,也可能是沟通机制的问题,而深层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题,导致能干的员工不愿干(缺乏动力),不能干的员工不愿意学(缺乏能力),想干的员工不会干(缺乏方法论)。
  
  方法论支撑
  
  唯有把系统性思考上升到理论的高度,企业才可以重复成功的模式和做法,才能够基业长青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言,方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等。注重方法论,注重过程控制,是西方企业的特点,因为他们相信只要过程正确,结果一定正确,如果结果不正确,一定是过程中某个环节出了问题。很多成熟的方法论已经在发达国家广泛应用了很多年,并在开拓中国市场时起到了重要作用,通过实践验证了这些方法论的有效性和适应性。我坚信,学会了方法论就掌握了做好某一件事的本领,虽然不能说一劳永逸,却可以在相当长的一段时间内运用自如,从而提高组织智商,减少重复劳动。
  
  方法论的价值无处不在,就拿大家普遍关心的经营业绩来说,很多企业都是靠人海战术,靠关系,靠能人。其实这些都靠不住,唯一靠得住的是系统。企业要想提高与客户沟通的效率和质量,就需要提炼品牌的价值诉求,用FAB这个方法论来形成“统一说辞”。可以说优秀企业与普通企业的区别很多时候体现在市场营销方面,而市场营销的终极目标就是让销售成为多余。一旦市场营销做到位了,销售工作就变得非常简单。过去这些年,很多企业误入了歧途,纷纷扛起“打造狼性团队”的大旗,以为产品没有竞争力,可以靠狼性团队弥补,把本该用在产品创新上的资源和资金用在了销售上,把本该用在市场调研上的功夫也用在了销售上,这种做法无异于本末倒置。我相信,中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是走正路,因为人性化团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户,可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品,这一切都需要方法论做支撑。
  
  其实,只要市场营销工作做到位了,客户就会主动找上门来,甚至把客户变成粉丝,把粉丝变成信徒,这就是苹果公司的玩法。记得当年我在苹果中国公司担任市场总监时,苹果公司的市场部门人员是销售部门人员的3 -4倍,苹果公司从上到下都把关注点放在市场营销上,并把产品创新当作市场营销的重中之重,把给客户提供独到的价值和体验当作企业不懈的追求。反观国内企业,往往是销售人员多,市场营销人员少,就算有一些市场营销人员,也主要是做市场宣传和活动策划的,真正做产品市场和市场开发的非常少,这从根本上制约了企业健康发展。
  
  数据化分析
  
  仅有方法论是不够的,企业要想成为行业中的佼佼者,必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系,学会用量化的语言去沟通、分析、决策,不再使用永远正确的废话。
  
  比如“有了较大的提高或改善”“市场机会非常看好”“市场成长率很快”“客户需求非常旺盛”“产品前景非常看好”这类定性的分析对于企业来说,没有任何意义,无法让大家看懂、看透。久而久之还会形成一种“差不多”的企业文化,你用定性的语言问我,我用定性的语言回答,到头来谁也没说错话,谁也不负责任,很多事情都是不了了之。
  
  可以说,一个追求卓越的企业,要从小事做起,把一件一件的小事做到极致。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的,没有信息化系统,是不可能实现精细化管理的。而信息化系统包括很多分支,比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。
  
  决策支持系统主要是掌握市场信息(包括宏观和微观信息)、客户信息(包括CRM、销售漏斗)、竞争信息(竞争情报)。过去大家都信奉这样一个理念:没有调查研究,就没有发言权。企业要形成一种用数据说话的文化,做决策不能基于感觉,必须基于数据,而数据的获取一定是来自认真细致的市场调研,这是做顶层设计的前提条件。没有客观数据做支撑,任何决策都是苍白无力的,无异于赌博。我在给企业做战略规划之前,都要求企业方的所有与会人员(包括非业务人员)在会前进行市场调研,回答30多道题,以对市场环境、用户需求、竞争格局有一个大致了解。不过,有一点需要强调,有了数据支撑之后,还必须遵循一个基本原则,那就是“在决策前一定要民主,在决策后一定要独裁”,这是真正意义上的民主集中制。
  
  运营管控系统侧重于实时监控,从人治走向法治,这是顶层设计的终极目标。不能过度依赖个人的能力和责任心,必须用严密的体系、标准化的流程、统一的工具进行管控。要知道,公司规模越大,越需要用制度管人,靠体系做事,避免随心所欲。而运营管控的奥妙就是把管控融于服务当中,用服务来实现管控,把生硬的、令人反感的管控隐藏于优质的服务当中。我认为这是很多大型企业管理升级的核心内容。一旦大家明白了这个道理,集团公司各个职能的管理人员就会调整心态,逐步树立服务意识,对下属企业提供优质的服务,甚至成为内部咨询师,把挂在嘴上的“转变职能”真正落地。大家所熟悉的预算管理、产品创新体系(IPD)、生产管理、供应链管理等都属于运营管控体系。有了这些系统,企业就可以在“人、机、料、法、环”等方面实现全面管理,从而提高运营质量,强化运营管控。
  
  科学化分解
  
  再好的想法只有落地了才有意义,顶层设计也需要“临门一脚”,就是执行力。那么执行力从哪儿来?凭什么员工愿意尽心尽力地去做,员工努力工作的动力在哪里?这是很多企业常常忽视的问题,以为任务布置下去就完事了,其实不然。要想把工作任务完成好,首先要懂得分解任务,如果分解得不科学、不清楚,接受任务的人就不知道该怎么做。老板在布置工作后都会问部下有没有听懂,大家的回答往往是“听懂了”,这是给老板面子,其实很多人没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒,必须掰开了,揉碎了,说清楚,如果没有人提出问题,往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”,再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”,借助动力式管理激发员工的主动性。
  
  我在中国惠普的最后一项工作,就是负责惠普公司与康柏公司的合并事宜。从惠普向全世界正式宣布两家公司合并那一刻开始,从上到下成立了“兼并与整合办公室”,我负责中国内地和香港地区的兼并整合事宜。大家可以想象,一家十几万人的公司,要整合在一起,那是一个海量的任务,而要在一年内圆满完成,更是一个大挑战。为了把每一项工作落实到位,我带着兼并与整合团队到亚太区领任务,首先是把整个兼并整合分成16大类,由每一大类的负责人介绍工作任务和要求,包括产品整合、办公室整合、团队整合等各个方面,然后把每一大类分成若干项重要任务(一般是10条左右),最后再把每一条任务分成若干项具体的“动作”(一般是8条左右)。这样一来,看起来无从下手的海量任务就变成了一个个可以布置下去、可以考评、可以监控的“动作”,共1200多项,形成了一份完整的项目分解报告CI-POR (Country Integration Plan of Record)。
  
  有了CIPOR,我的主要工作就是每周检查各项“动作”是否完成,并向亚太总部的兼并与整合办公室进行汇报,谁没有按时、按质、按量完成“动作”,都会被拿出来“晒晒”,让全公司人知道,是谁拖了后腿。记得当时我们采用“红绿灯”制度,凡是圆满完成的“动作”
  
  就用绿色表示,凡是差了一点点,但是可以补救的“动作”就用黄色表示,凡是项目停滞不前,卡在那里没有进展的“动作”就用红色表示。这些用“红绿灯”表示的报告让各级领导一目了然,一旦出现红色的“动作”,不用我们兼并与整合办公室过问,当事人上司的上司也会马上询问部下,为什么出现红色。因为谁也不想成为影响兼并与整合进程的人。


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