企业战略缺失的4大表象

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  头痛医头、脚痛医脚,从表面上看是对的,但是很多时候却不能解决根本问题。举例来说,一个人如果胳膊麻,手指麻,人们首先想到的是什么?对于没有任何经验也不曾看过医生的普通人来说,有几个人会想到可能是颈椎出了毛病?几年前我被检查出来是颈椎病时,才明白了这个道理,原来手指麻仅是表面现象,而导致这个现象的原因是颈椎出了问题。
  
  同样的道理,现在很多企业的执行力不够,业绩下滑,产品开发周期长,团队配合不好,表面上看这些问题互不相干,其实背后都有一个共同的原因,就是战略缺失。
  
  表象之一:执行力不够
  
  这是民营企业的老板和高管与我沟通时最常谈论的一个热门话题,因为很多企业的老板和高管都有很多非常好的想法,但是却无法落地,很多事情强调了很多次,也尝试了几次,结果无疾而终,不了了之。
  
  这令企业的老板和高管非常失望,以为是企业的执行力出了问题,于是找讲执行力的老师来做培训,让员工看执行力的书,大会小会都强调执行力,但是结果却不尽如人意。
  
  几年前,“执行力”曾风靡神州,一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发展的核心问题,各种书籍、光盘、培训应运而生,但是热闹了一阵之后,结果如何呢?中国企业的执行力真的提高了吗?显然没有!很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”的概念而已。我认,为,中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段,因为谈论执行力的前提条件是企业有清晰的战略,即执行的人要明白执行什么,为什么执行,执行了有什么好处。可以说,没有清晰的战略和计划,光有一些好想法是没有意义的,所以执行力并不会单独存在。
  
  其实,执行力的提高涉及几个方面的问题。
  
  首先,企业的发展是阶梯式成长,而不是爬坡,所以随着公司业务量的提升,管理体系必须跟着提升,要从量变到质变,这时候就不得不否定很多过去给公司带来成功的一些做法。
  
  其次,老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术,而这个“翻译”的工作就是战略设计。
  
  最后,执行力来自员工发自内心的认同,知道为什么而战,知道做好了对自己有什么好处和利益,这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
  
  所以说,没有真正意义上的战略,必然没有执行力。遗憾的是,很多员工把执行力简单地理解为“听话”,理解为按照老板或者高管的思路去做就行了,那真是大错特错了。
  
  表象之二:业绩下滑
  
  由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层面,所以市场竞争越来越激烈,广告战、价格战、关系战成为必然。表面上看是销售力不够,于是一些企业为了扭转局面,试图通过打造“狼性团队”来提高战斗力,一时间“狼性团队”成了带有褒义的好词,人们趋之若鹜。其实,销售力不够是战略缺失的一种表象,当一家企业没有清晰战略的时候,产品就没有清晰的定位和差异化特征,不管什么样的团队都不可能把一个没有价值的产品说成是有价值的产品,除非是“忽悠加催眠”,把客户给迷惑了,但是客户早晚有清醒的那一天,到那时,企业必然要面临客户流失的局面。
  
  所以一家企业要想从根本上解决业绩下滑的问题,就要有明确的、科学的战略规划,回归到营销的本质和基础,在产品定位和竞争力上下功夫。忽视产品力而只在销售力上做文章是本末倒置,事倍功半。
  
  从1996年开始,这样的话我一直在讲:企业要想提高竞争力,必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍,唯有这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销,才能从根本上提高企业的竞争力,掌握主动权和主导权。所以,战略规划是推动市场部建设的起点。
  
  表象之三:研发与销售脱节
  
  研发团队与销售团队隶属于不同的分管领导,各有各的目标和想法,各有各的计划和流程,二者缺少交集。结果会导致各种问题,比如:研发团队主导并强力推动的产品,销售人员不愿意卖,或者卖不动;销售人员提出的新产品创意,研发团队却做不出来,或者研发团队按照销售人员的要求做出来了,产品却达不到要求,销量达不到预期;新产品的研发周期过长,错过了市场的机会窗口;企业的产品品种数量越来越多,但是真正畅销的品种却很少。
  
  这一切都是因为缺乏顶层设计。顶层设计的作用之一就是把不同部门之间的关系理顺,让各个部门共同为企业的目标而战,用有效的计划来推动工作,用协作的方式来开展工作,因为大家的利益是一致的,避免各行其是。企业有了顶层设计,也就有了真正意义上的战略,企业就可以打造一个(或几个)产品研发平台,从而明确品牌的基因,减少元素,增加共性,加快产品开发周期,降低采购与开发成本,提高新产品的稳定性和品质,明确未来3 -5年的产品开发路线图。
  
  表象之四:部门之间扯皮现象严重
  
  团队配合意识差,很多问题绕了一圈,似乎大家都有理,又都有错,却不知道从哪里下手去解决。因为传统的组织架构设计就是这样运作的,不同的职能隶属于不同的分管领导,大家很容易互相不买账,各自为政,令老板头疼。
  
  有些人认为,这是因为企业越大员工越自私,所以有必要通过严格的规章制度来约束员工,或者通过各种监控手段给员工施加压力,逼员工就范;有些企业则寄希望于通过团队合作训练来改善部门之间的合作关系,通过洗脑让员工改变思想。其实,部门之间不配合是因为利益不一致,无法形成合力。
  
  要想解决这个问题,就要通过清晰的战略规划,把员工的利益绑在一起,唯有这样,员工才会明白:帮别人就是帮自己。要知道,自私是人的本能,是天经地义的事情,这就要求企业正视人性,尊重人性,不要跟人性较劲,把员工的个人利益与企业的整体利益有机地结合起来,让员工为了个人目的而努力奋斗,这样才能实现共赢。通过规范化的流程帮助每个人实现个人目标,让每个人都能够看到,一旦公司战略实现了,个人有什么好处。
  
  所以说员工也好,经理人也好,在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟。相反,有顶层设计、清晰战略的企业则能凝聚人心,让大家为了共同的目标而通力合作。


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