转型失败的企业有8大共性

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  根据这些年做管理咨询的观察和实践,我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大共性。
  
  转型战略不明
  
  很多企业在过去十几年做得很成功,很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加,过去行之有效的很多经营管理方法开始失灵,他们开始感到困惑,找不到感觉。很多老板已经感到跟不上时代的步伐,觉得越做越累。这类企业老板面临的问题是要想清楚从哪里突围,从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题,实现二次创业。
  
  团队认识不同
  
  大多数企业老板是社会精英,他们对行业的发展和未来,对市场的演变趋势有着深刻认识,他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距,很多老板感到很孤独,觉得自己的想法没有人理解,最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法,如何才能让大家明白自己的心,如何让大家跟着自己往前冲。
  
  执行不能到位
  
  公司的转型战略思路是清晰的,方向是明确的,很多想法都是正确的,但是却难以执行到位,只能眼睁睁地看着机会流失、问题出现,令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高,执行力不强。其实背后的真正原因多是员工对公司新战略的认知有限,员工激励措施和沟通措施跟不上,导致无法将最高决策层的想法和决策传递到基层,上下衔接不起来,结果就出现了断层、脱节的问题。
  
  客户大量流失
  
  企业的市场促销与策划水平很高,有很多好点子,各种活动搞得有声有色,让客户心动,但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高,但是美誉度和忠诚度却有限,因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象,企业想得好,说得好,却做不好,因此很难黏住客户,不得不靠持续的市场促销活动来推动市场,激发消费,一方面不断开发新客户,一方面不断失去老客户,影响了企业的利润率。
  
  部门本位主义
  
  公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系,与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系,所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题,只要确保自己部门不出事,能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作,所以大局意识缺失。部门间各自为政,谁的日子都不好过,你若找我麻烦,我就找你闹别扭,你不给我添乱,我也睁一只眼闭一只眼,直到形成“恐怖平衡”为止。
  
  企业内耗严重
  
  很多企业的组织架构都是按照传统的职能来划分的,各个职能部门因隶属不同的分管领导,便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计,更没有建立内部客户制度,因此不同的职能部门之间并不清楚谁是自己的内部客户,应当对谁负责,相互之间的关系没有理顺,结果导致内耗严重,办事难,办事烦,管理者的精力不是花在满足市场需求上,而是花在了内斗上。
  
  内部管理滞后
  
  很多公司经营业绩很漂亮,在外界看来是光鲜亮丽的成长型好企业,但是内部管理却严重滞后,内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”,由于企业的高速发展、迅速扩张,外表漂亮的经营业绩掩盖了深层次的问题,所以经常出现“掉链子”的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候不突出,顶多是侵蚀了企业的一些利润,但是一旦环境恶化、竞争加剧,麻烦就来了。
  
  企业文化缺失
  
  企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当作是轰轰烈烈、热热闹闹的运动,把响亮的口号、标语挂在墙上,写在公司的宣传手册里,目的是让客户、供应商和官员看,让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气促成的企业文化,到头来就是说一套,做一套,墙上贴的都是冠冕堂皇的口号——永远正确的废话,而员工做事的时候却是另一套,言行不一,大家没有共同的价值观和行为准则,企业文化形同虚设,当然,转型期的中国企业普遍存在的共性问题还有很多,只要大家静下心来,带着谦卑的心态去学习,就不难发现问题,解决问题。


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