企业如何拥抱互联网时代

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  可以说,互联网时代真正开启了中国的市场经济,因为竞争的加剧和消费者的觉醒,更重要的是互联网实现了市场透明化,中国企业不得不与国际接轨,按照市场经济的游戏规则办事,按照市场营销的思维逻辑开发产品和开拓市场,这是一种纠偏和回归,并不像很多互联网大佬所说的那样是颠覆。因为在发达国家,大多数企业都是以消费者为导向,对消费者有敬畏之心,为了赢得消费者的信赖,静下心来仔细研究消费者未被满足的需求,再通过技术创新和模式创新,开发出令消费者难以抗拒的好产品。
  
  目前,很多企业都是竞争导向,总想打败对手,所以一些人喜欢探讨互联网老二能否打败老大的问题,可以说这种好战的思维已经深入国人的骨髓,总是想着要么维持自己的老大地位,要么把竞争对于拉下来,自己成为老大。这是中国人内心深处抹不去的“皇权思想”在作怪,以为成为独一无二的供应商,就实现了垄断,就掌握了话语权,就可以让客户臣服,这种“有我没他”的思维模式限制了中国企业的健康发展。企业之间为什么不能和平共处?各做各的目标市场,各有各的特色,从竞争导向转变为客户导向不是更好?为什么非要争老大?看看中国人熟知的宝马、奔驰,他们谁是老大?谁都是,谁都不是,因为他们都是自己所选定的目标客户心目中的首选,这就是小众化思维,为目标客户创造独到价值,这才是正路。要知道市场经济的终极状态是有限选择,各有特色!
  
  我从1996年开始做市场营销战略的培训,到现在已经讲了10多年了,可是大家对市场营销的理解还是没有到位,大多数中国企业没有真正理解4P的内涵,更没有做到4P的均衡发展,大家把关注点放在市场宣传( Promotion)和渠道建设(Place)上面,而忽视了产品创新( Product)和市场定位(Pricing),多少有点本末倒置。就是小米和360,也同样没有摆脱这种倾向。大家习惯了抄袭、模仿、跟随,有些人甚至走向了山寨化的不归路。很多企业信奉“差不多就行”,误以为传统的营销4P之首——产品就是做一个跟别人一样的同质化产品,这是大错特错的误区。真正的产品应当追求差异化创新,是基于利他理念做出的一款令消费者无法抗拒的极致产品。真正的产品能够创造独特的客户价值。当然这里说的产品是指完整产品,既包括核心产品(功能与性能),也包括外围产品(服务与配套),还包括外延产品(感觉与体验)。只有企业把产品做到极致(即远远超越对手,让对手无法接近),才能赢得粉丝,甚至信徒。
  
  当然,要做到让客户追捧,就要聆听客户的声音,过去我们做产品创新时,有标准化的流程和节点,一共要跟客户有5次正式的互动:从市场调研到产品概念,从概念测试到产品定义,从雏形设计到客户试用,从第一批样品到小批量试产,我们始终让选定的目标客户全程参与,提供反馈意见,以确保产品功能、性能、外观、体验、操作达到或超越客户的期望值。在这方面,传统企业基本上没有体系和流程,而小米却做得非常出色,与传统企业相比,有了质的飞越。苹果开发一款产品要5年,而小米只需要半年,为什么呢?因为小米强调快,用的是巧劲,是微创新。
  
  总之,从营销4P的角度看,360通过免费模式把定价做到了极致,小米通过模式炒作把宣传做到了极致,腾讯通过全民微信把渠道做到了极致。但是到目前为止,还没有一家中国的互联网企业把产品做到极致,能成为苹果公司那样在世界范围内拥有众多信徒和粉丝的卓越企业。企业不要把希望寄托在运气上,有谁能保证买彩票可以中大奖?有谁可以在赌场一直赢钱?那都是可遇不可求的事!
  
  从改革开放到现在,与国际接轨程度最高的就是IT行业,所以这个圈子里的人的思维方式与其他行业不同,自然走在了各行各业的前面。由于历史原因,中国人潜移默化地喜欢把一个普通人变成神仙或超人,而一旦失去学习的榜样(主要是抄袭和模仿的对象)就觉得别扭,所以现在小米的雷军一时间成了大众心中的“男神”,令很多成功的企业老板顶礼膜拜。
  
  那么,为什么IT行业会走在时代前面呢?因为这个行业竞争充分,客户选择余地多,高层次人才密集,是一个典型的以白领员工为主导的行业,所以尊重知识,崇尚创新,环境宽松是自然而然的事情。而在这种文化氛围内,年轻人的创新热情得到了释放和发挥。中国的互联网企业除了顶层设计和核心技术外,其他方面与美国企业已经没有太大差距。
  
  其实,在大家看来超级成功的企业都有其偶然性,就算你掌握了他们90%的成功秘诀,也不会成为超级成功的企业,因为那1 0%的机密才是成功的关键,只不过他们永远不会告诉别人。不管哪个专家分析成功企业的案例,那都是局部的、片面的。所以不要总想着成为别人,只有坚持做自己才会成功。成功者的经验可以借鉴,不可以照搬,可以学习,却不可以迷信。
  
  随着特斯拉电动汽车今年进入中国,中国企业面临的选择是再一次被整合,成为他们的合作伙伴。不管是渠道方面,还是服务方面,或者是部件制造方面,尽管大家可以分到一杯羹,却没有话语权和主导权。为什么中国的电动汽车企业缺乏话语权和主导权?因为他们从一开始就没有顶层设计,没有想好未来5年或10年的路怎么走,不是没有能力,不是没有资金,也不是没有技术,而是没有思想,没有战略。
  
  我坚信,一家没有顶层设计的企业肯定走不远,即使能取得短期的辉煌,也不会持久,那种认为互联网时代看不清未来,半年之后的市场情况都无法预测的人一定是短视的,他们会因为对战略规划的误读和急功近利的思维模式付出代价。在我看来,中国的互联网企业中,腾讯公司是有顶层设计的,也是行事最低调、说话最保守的一家企业,他们是那种多干少说的类型,尽管他们没有告诉大家将来怎么做,但是我相信他们自己一定很清楚。
  
  只要踏踏实实地把基础打好,基于利他的理念去善待客户,把市场营销的各项工作做好,给客户提供具有创新精神的优质产品,中国企业就有希望。一家企业在学习优秀企业的做法时,首先,要搞明白别人这么做背后的逻辑是什么,即为什么这样做;其次,要知道前提条件和边界条件,明白什么情况下才能做;最后,要根据行业,对企业自身特点进行评估,懂得如何借鉴和学习。


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