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实施绩效考评的前提条件

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首先,是否有正直的责任文化。必须明确绩效考评是一种主观评价,是上司根据自己的观察对部下在过去一年中各个方面表现的综合评价,所以上司必须对每一段评价承担全部责任,摆事实、讲道理,让部下口服心服。部下离职直接影响上司的考评得分,尤其是优秀员工的离职甚至会断送上司的职业前程。签字不是一种权力,而是一种责任,意味着签字后一旦出现问题,签字人必须承担责任。作为一个经理人,一定要明白“责权利”的对等,首先是责,其次是权,最后才是利。让员工快乐工作,让公司成为员工向往的地方。

  其次,是否有动态的岗位职责说明书。根据某一个岗位与其他部门(职能)的握手关系,把相互承诺写清楚。这是很多咨询公司都不会做的一件事。我看过很多咨询公司给客户做的静态岗位职责说明书,普遍存在两个问题:一是岗位职责是孤立的,只写了应该干什么,却没有写如何做,何时做,做到什么程度算优秀,更与其他部门无关,即缺乏握手关系;二是岗位职责描述的往往是一个部门(职能)的职责,而没有落实到人,这样很难提高执行力,因为每个人都不清楚自己对哪些事情负责,一旦没有做好,就是部门的事,不是个人的事。

  近年来,我帮助过几个客户完成了动态岗位职责书的设计,发现一些咨询公司给企业做的岗位职责描述普遍存在这样的问题:一是提供的多是静态岗位责任书,缺乏与相关部门的握手关系设计,所以难以落地;二是所描述的多是部门的职责,而不是这个部门里某个岗位人员的职责,所以难以落实到具体的人,自然无法追究责任;三是给出的多是相对宽泛的职责范围和工作内容,没有具体的动作,所以即使知道了该干什么,也不知道从哪里入手,更不知道如何才能做好;四是提供的部门职责多没有清晰的可以量化的考核标准和考核周期,所以看似科学的考评最后成了漂亮的摆设。

  第三,是否有明确的教练定位。企业是否建立了明确的经理人辅导制度(每周一次,每月一次),并通过“师傅带徒弟”的方式,手把手地教部下做事,成为真实反映部下水平和表现的那面镜子,通过平等的沟通让部下认清自己,知道自己离“理想中的自己”有多大差距,从而激发部下的上进心。要知道一个员工水平的高低是衡量其上司水平的关键,唯有善待部下、善待员工的管理者才是优秀的管理者。所以我们说管理是一种服务,是通过别人把事情做好。要想让部下积极主动地做事,并严格要求自己,就要把他们“伺候”好。因为上司有“育人”的职责,需要把部下培养成出色的员工。

第四,是否有科学的薪资体系。如果没有科学的薪资体系做后盾,绩效考评就会失去意义。换句话说,考评的结果必须与每个人的收入直接挂钩,会决定员工下一年加薪的幅度。这样才会形成公平的激励机制,做到奖优罚劣。我们一再强调:管理的真谛到底是什么?就是把员工的个人利益与公司(部门)的总体利益挂钩,形成矢量(既有大小又有方向的量)一致性,只要员工为了自己的利益而努力工作就足够了。这是真正的以人为本!

  第五,是否有职业生涯规划。员工入职后是否能看到自己的晋升通道?即如果他努力工作的话,下一个台阶是什么?未来5—10年可以获得什么回报?这就是我们所说的个人发展计划,让每个人看到未来和希望,知道自己的努力会换来什么,知道可以到达的层级是什么。通过不同岗位的级别设置和晋升标准设计,让员工为了自己尽快晋升而努力争取得高分。

  第六,是否有配套的培训体系。绩效考评的结果让员工看到了差距,那么如何缩小差距,尽快提升自己呢?最有效的方法就是培训,尤其是以提升员工技能为目的的培训课程,让员工掌握做事的方法、流程和工具,而不是很多企业热衷的那种理念培训、心态培训。员工培训一般分为新员工、老员工、新经理、老经理、公共培训等多种培训,要根据不同阶段员工的需求,根据行业特点和企业特点进行个性化订制,从而设计出一套让员工欣喜的培训体系。

  第七,是否有严格的行为规范。绩效考评最可怕的事情就是只看结果,不看过程,一旦企业形成了以结果说话的文化(包括很多企业推崇的狼性文化),就会走向反面。因为考核标准决定行为方式,一旦员工知道公司是以结果论英雄,那么自然选择的就是不择手段、不惜代价去换取结果,哪怕那样做会伤害公司的核心利益。所以为了避免这种行为的发生,公司必须先有完善的职业道德规范(经营业务准则),即让员工看到“高压线”,形成威慑力,知道公司不可逾越的红线在哪里。

第八,是否有完善的监控体系。很多企业不是没有规范的制度,而是有章不循,于是制度成了摆设,只要一个人在公司掌握着一定的资源,有一定的存在价值,就敢跟上司和公司叫板——他知道你拿他没办法。所以要想让监控体系发挥作用,就要有保障措施,通过内部审计,员工越级申诉制度,防止某些管理者滥用职权。不过制度无情,处理必须有情,也就是员工一旦触犯了制度,就要毫不留情地处理,但是处理的方式要温和。我们常说,公司可以辞退一个人,却不可以否定一个人,这是人性管理与人情管理的本质区别。



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