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九好集团的商业模式分享

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  2012年底,应正和岛的邀请,我作为嘉宾去杭州参加一个商业模式创新研讨会,当时有20多家浙商企业家参与,针对浙江九好集团的商业模式进行谈论,九好集团的老板介绍了企业正在做的事情之后,在场的很多企业家都理解不了,不明白九好集团是在做一件什么事,看起来很乱,没有头绪。大家的点评让九好集团的老板很郁闷,因为在场的企业家都不理解他在做的事业。轮到我讲话了,我就在白板上画了三条线,左边一条弧线,右边一条弧线,中间是一个圆圈,然后告诉大家,九好在做的是一种非常有前瞻性的商业模式创新,是在搭建一个平台,是现代服务业的范畴。大家一听豁然开朗,当然最开心的是九好集团的老板,因为他找到知音了,有人能明白他所做的事情,能把他自己说不清楚的玩法用简单的方式表达出来。这张图画出来之后,就使复杂的问题简单化了,公司内外的人都很清楚这是一个有强大生命力的平台,因为通俗易懂,非常简单。过去制约企业健康发展的主要障碍是资金短缺,而有了清晰的商业模式,投资者蜂拥而至,资金短缺的问题马上就解决了,企业迅速驶入快车道。

  想清楚了商业模式并不意味着成功,接下来就要把目标制定好,把路径想清楚,即未来5年能走到哪里?如何才能确保达成目标。在我没有介入咨询之前,老板心目中认为5年时间能从15亿元做到100亿元就已经很不错了,可是经过我与管理团队的交流和分析,提出一个大胆的目标,那就是五年要做到1000亿元!很多人听了都不敢信,5年时间业绩怎么可能实现这样的高速度增长?于是我们进行认真细致地分析,进行沙盘推演,几天下来,大家对5年可以做到1000亿元坚信不疑,因为在中国像杭州、成都、宁波这样的二线城市有几十个,还有很多富裕的三线城市,如果在一座城市业绩做到15亿元至20亿元的话,大家可以算一下,全国市场有多大?到2013年6月,在第三次供应商大会上,正式提出了“千亿九好,邀您共享”的口号,我去现场讲了半小时,把九好这种商业模式的内在运行机制做了简单介绍,提升到了理论的高度,不管是供应商,还是银行领导,不管是客户代表,还是当地政府官员,大家都听明白了,于是大供应商纷纷加盟,客户纷纷签约,市场就这样启动了。经过大家的努力拼搏,2013年九好集团的业绩从15亿元提升到了50亿元,圆满地完成了任务。

  可以说,仅仅有目标是远远不够的,除了我们前面说的目标设定必须有依据、有逻辑之外,目标设定之后必须给出相应的路径,即1000亿元的业绩是从哪里来的?必须根据地区、产品、客户等要素进行详细分解。这样就能指定专人去开设分公司,指定专人去开发新产品,指定专人去开发新客户,这就是我讲的顶层设计的概念,即根据目标去配置资源,缺什么补什么。一个没有战略的企业认识谁就去找谁,结果是关系营销,而一个有战略的企业则是应该找谁就去找谁,结果是专业营销。我们不是靠传统的那种陪吃、陪喝、陪玩来赢得客户,而是靠专业的水平,明确的客户价值去打动客户,客户听了之后没有不接受的道理。当然,路径有了,还要有具体的操作方案、流程、工具、表单、监控、检查等措施,这些都必须事先统一设计好,让大家有动力去做,有能力去做,有方法去做。

  如何理解真正意义上的商业模式呢?我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下,只要按照这六个要素去做,就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。

  要素之一:明确走向市场的模型( Go to market model)

  这个模型的最左侧是企业,最右侧是最终消费者,企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户,这中间可能涉及中间商、合作伙伴等,用一张图描述出来,也有人把这张图称为渠道模型。当然,很多企业不是单一渠道,而是多渠道并存,以便覆盖不同的最终用户群体,这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工、如何运作、如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B(商家对商家)、B2C(商家对顾客)、电子商务、服务外包等都属于商业模式的范畴,但是却属于顶层的商业模式。对于一家企业来讲,真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下,比如,在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。

  要素之二:明确企业的赢利模式( Business model)

  弄清楚企业赚的是哪一份钱,凭什么能赚到这份钱,在哪些产品上可以不赚钱,甚至赔钱。通过这种搭配组合( portfoli。m。nagem。nt)压制对手,挤压对手,通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外,企业一定要清楚自己依靠什么赚钱,在哪一个方面遥遥领先?比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说,企业卖的是什么?这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱,就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入(人、机、料、法、环),逐渐强化企业的特色,直到客户能清晰地感知到,竞争对手能清楚地感知到。

  要素之三:明确企业的价值链和生态系统( Value ch。in and ecosy。tem)

  即把企业的所有利益相关者之间是什么关系,各自扮演什么角色,各自的价值如何体现描述清楚,把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来,把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来,把大家的工作关系理顺。要知道,当今世界,靠自己的力量打天下已经不行了,甚至可以说过时了,必须整合更多的社会资源共同做一件大事,这样才能提高企业的成功率,提高企业的安全系数。越多企业参与进来,企业的安全系数就越高,一旦搭建起一个完整的生物链,就相当于有了一个屏障,可以阻止竞争对手发起进攻。

  毫不夸张地说,未来的竞争,将是生物链的竞争,谁拥有了健康的生物链,谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作、不擅长兼并,而喜欢单打独斗的中国企业来说,无疑是一个挑战。

  要素之四:明确企业的价值主张( Value proposition)

  即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新,换句话说,站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义?

  比如,可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等,而在这些“更”的背后是企业的核心能力,因为要想实现这些价值创新,企业就要在资源配备上下功夫,需要很多年坚持不懈的努力,继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势,才能与竞争对手拉开距离,才能让目标客户感受到企业的价值。

  要素之五:明确企业的组织架构(Organization structure)

  有了清晰的商业模式,就可以把企业的组织架构图清晰地画出来,这与大多数人熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系,而是明确互相之间的合作关系和服务机制,图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”,让每一个部门经理、每一位员工明白自己在公司内部的角色定位,即谁是自己的“内部客户”,谁是自己的“内部供应商”,自己的业绩和表现由谁来参与评价,从而设计出跨部门的工作流程,成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来,形成企业的内部管控体系,为信息化系统建设,为360度考评奠定基础。

  要素之六:明确企业经营管理的“道”

  它是一种经营管理的哲学( Business philosophy),而不是“术”,虽然它必然涉及操作层面的事情,但是它依然是战略层面上的思考,是把一件事情想透彻,想清楚再做。这项工作需要企业家和高管层的高度重视,并不是几个人脑力激荡一下就能出来的点子,而是一套完整的方法论,需要丰富的实战经验、行业知识和非常高的专业技能。如果企业内部没有合适的人带领着大家一起去做商业模式设计,最好借助外部力量去完成它,这样可以达到事半功倍的效果,千万不要再沿着“摸着石头过河”的老路摸索,否则会继续走弯路,浪费时间,错过机会,到头来还需要不断纠偏,不断付出巨额的成本和代价。

  总之,商业模式设计就是“基于未来看现在”“基于对手看自己”“基于客户看产品” “基于价值看创新”,是为了建立企业的竞争优势而必须完成的一项艰巨的工作。唯有把商业模式设计好,对外才能找准市场的切入点,给客户带来独到的价值,给客户一个选择本企业、本品牌的理由;对内则可以把企业内部的各种资源整合好,同心同德,统一思想,统一步调。不过,任何商业模式都是有生命周期的,所以企业要想跟上时代的步伐就要隔几年对商业模式做出修订,要勇于否定自己过去的成功,千万不能躺在成功簿上睡大觉,结果不知不觉自己的奶酪就不见了,最终被淘汰出局。



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