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战略规划是一套内外沟通的文件

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  战略规划是用来清楚地表达企业经营管理逻辑的,即我为什么会成功,我能成功的依据是什么。如果能向员工说明这个逻辑,就会赢得员工的支持和全身心的投入;如果能向用户说明这个逻辑,就会得到客户的偏爱和信赖;如果能向投资者说明这个逻辑,就会赢得投资者的青睐。

  在这里,我们不妨用逻辑的思维,从6个方面来梳理一下,希望大家从此能真正明白:战略是什么( What)?企业为什么需要战略(why)?什么阶段需要做战略( When)?谁来做企业战略(who)?战略规划从哪里入手( Where)?如何做战略规划并让战略落地(How)?

  战略是什么

  战略到底是什么?我认为战略就是实现目标的“逻辑”,它探讨的不是要做什么,而是如何做,即通过什么方式来实现目标,阶段性的里程碑计划是什么,实现目标的前提条件和边界条件是什么,要实现企业的目标,成功的要素是什么?面临的挑战又是什么?企业存在哪些潜在的问题与风险?如何解决这些问题?等等。所以说,要理解什么是成功的“逻辑”必须先理解什么叫战略,否则就会停留在机会主义的成功阶段,容易随波逐流,即在市场大环境好的时候,大家都赚钱,蒸蒸日上;而当市场大环境不好的时候,大家都亏损,走下坡路。这是很多行业出现了无数次的现象。

  我们说,战略是一套“从后往前看”的思维逻辑,即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来,把本企业到那个时候的状态描述出来,然后根据我们所期望的状态来做现在应该做的事情。不是认识谁就找谁做生意,而是应该找谁就找谁做生意;不是自己会做什么产品就做什么产品,而是应该做什么产品就去做什么产品,根据目标去配置资源,缺什么补什么,这才是企业有战略和无战略的根本区别。战略规划就如同是军队打仗时的作战地图,大家可以设想一下,一个没有作战地图的军队能打胜仗吗?恐怕很难。同样道理,一个没有作战地图的企业打胜仗也是非常困难的。

  企业为什么需要战略

  多少年来,在社会大环境的影响下,中国人已经习惯了整齐划一,学习别人,成为别人,跟着别人走。这种做法和思维模式与发达国家的企业截然相反,因为在发达国家每一家企业都必须有自己独到的定位,能告诉客户我跟别人不一样在哪里。一般说来,别人做什么,自己就不去做,即使要做,也一定会找到差异化的要素;而自己做什么,就希望设置壁垒阻止别人跟进,这样一来每一家企业都有自己的地盘,都可以舒舒服服地过日子。看看中国的企业,不管是从品类,还是从名字,或者是颜色、模样,总是希望往国外的名牌产品那里靠,尽量长得像别人,这样的产品怎么可能赢得买家真正的喜爱?怎么可能让人尊重?

  战略是为了让中小型企业在开始的时候,就明确“有所为,有所不为”,能把有限的资源用在刀刃上,能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟,成为小市场上的主导者、小池塘中的大鱼。当各级管理人员看清了未来,知道自己的长远回报是什么,就会为了这个长远回报而牺牲短期的、暂时的利益,从而降低中小企业当前的运营成本,用未来的钱做今天的事。企业要让大家看到“钱景”,把职业经理人变成事业经理人,从而激发各级管理人员的主人翁精神和责任意识。否则中小企业很难长大,因为看不清未来,付不起高薪,留不住能人。

  什么阶段需要做战略

  创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的,因为这个阶段企业工作的重点就是让自己活下来,发现机会,把握机会。等到企业的业务稳定下来,就要尽怏把经营模式、思路和方法固化下来,把成功的逻辑总结出来,使之成为可以复制的体系。所以过了生存期的中小企业不得不思考战略规划的问题,因为所有的大企业都是从中小企业发展起来的,为什么有些中小企业发展成了大企业?为什么有些中小企业永远是中小企业?核心问题就是战略。

  一个中小企业没有战略就无法聚焦,在资源有限的情况下,不聚焦就不可能在某一个细分市场成为龙头老大,更不要说在某一个行业成为老大。

  企业规模小的时候,一切都在老板掌控之下,什么事情都亲力亲为也能照顾得过来,但是当企业大到一定程度,老办法就失灵了。举一个简单的例子,如果老板只管一个排或者一个连的人肯定没有问题,把大家招呼在一起商量一下就什么事都解决了,但是如果企业发展成了一个团、一个师的人员规模就不能用老办法了。到了高速发展期,生存不再是问题,发展成为核心话题,这时候就要把企业未来五年的战略梳理出来,明确先做什么,后做什么,互相之间有什么逻辑关系。

  有了清晰的战略规划,大家才知道该往哪个方向使劲,不同职能之间才能配合好。而且,当大家能看到几年之后企业会发展成什么样,就清楚自己这个部门、自己这个人在企业战略里扮演什么角色,各部门之间的配合自然会更加默契。

  谁来做企业战略

  战略规划绝对不是老板一个人的事,更不是老板做好了强行灌输给部下。老板需要做的不是依靠自己的力量完成一套系统的战略规划,而是对未来市场做出前瞻性的预判,把自己对未来市场格局的看法、对行业发展趋势的走向与高管团队分享,指明前进的方向。然后,老板要带领整个高管团队,按照科学的方法论,进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析,并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析总结,最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。

  以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了,如果老板事无巨细,亲自参与处理公司内每一项决策的话,企业不可能做大做强,因为一个人的精力和聪明才智毕竟是有限的,靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争,必须依靠企业的组织智商,靠一支能打硬仗的团队。我们再也不能假定老板什么都懂,什么都明白,如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事,那就根本不是高管人才,因为称职的高管不是老板告诉他做什么,而是他告诉老板应该做什么,是给老板提供建议和解决方案的。大家千万不要把执行力理解为听话,执行力源自部下主动积极地思考、做事,源自为实现公司的战略出谋划策,源自实现目标后的回报。

  战略规划从哪里入手

  战略规划从分析市场机会入手,可以分成3个阶段:

  第一阶段是打地基,即明确企业为哪部分客户服务?我们希望在目标客户心目中占据什么位置?目标客户非买不可的理由是什么?我们的竞争对手是谁?

  第二阶段是盖房子,把完整产品清晰地描述出来,把企业5年后要达成的目标清晰化,把建立竞争优势的路径设计好,把独特的商业模式想透彻,把成功要素和主要挑战分析清楚,把组织架构和财务分析做细致。

  第三阶段是内装修,即把战略任务分解成一个个的战术动作,落实到责任人,明确考核标准和考评时间。

  总之,战略探讨的是企业未来5年的发展问题,而不是今年和明年的生存问题;是从完整产品的角度去寻找差异化,而不是简单地去生产同质化的产品;是强调品牌的特色和个性,而不是强调产品的功能和价格;是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉,而不只是通过高调的“舞台表演”来推销产品。企业总体战略明确以后,就要让各个职能部门根据总体战略去制订自己那个职能部门的实施计划,并协同其他职能部门完成跨部门协作。

  如何做战略规划并让战略落地

  制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的,照猫画虎会误入歧途。有些咨询公司看到别人的战略规划书,就以为制订战略的过程要按照规划书的那个顺序,其实不然。那么战略规划从哪儿入手呢?通常说来我们可以把战略规划分成7个阶段。

  第一阶段:市场与用户分析。一家企业不了解市场和用户,是很难生存下去的,所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础,因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提,所以是重中之重。

  第二阶段:竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上,哪些是现有的、直接的竞争对手,哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手,对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么?

  第三阶段:理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下,从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样的,这也是一种从后往前看的思维。当然这里说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品,包括服务和体验。

  第四阶段:企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求,同时也了解了竞争状况,以及对用户来说,最理想的产品是什么样的,就很容易明确本企业的市场定位。也就是说,企业存在的价值是什么,企业的长远目标和发展方向是什么,形成通俗易懂的一段话。

  第五阶段:成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制定企业战略的过程中,一旦目标确定下来,就要从正反两个方面去论证,看看把哪些事情做好了能实现目标,制约企业实现目标的障碍是什么,有哪些潜在的问题与风险,应变措施分别是什么。

  第六阶段:组织架构设计与财务分析。任何战略都需要人去实施,所以战略明确之后,就要有组织保障,要通过排兵布阵,把有限的资源用在刀刃上,并理顺不同职能之间的关系,明确谁是谁的内部客户。然后将未来5年的人力资源成本计算出来,为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

  第七阶段:第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作,明确下一年集中精力做什么,哪些方面既重要又紧急,哪些方面重要而不紧急,哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作,成为可以衡量、可以监督检查的行为,并落实到具体的责任人,这样才有希望完美地执行。



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