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战略转型途径1:延伸式转型(按照T型发展模式,找准支点,进行延伸)

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  企业发展到一定程度,必然要在现有业务的基础上进行延伸,以保持业绩的持续成长,滿足员工的需要、客户的需要和股东的需要。因为企业的成长速度一旦下降,员工士气会首先受影响,成长的机会受到制约,所以保持适度的成长是一家企业经久不衰的关键。

  如果一家企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟,甚至成为细分市场的龙头,往相关领域进行延伸是必然的事情,也是最稳妥的一种扩张途径。那么往哪个方向延伸最省力?在延伸的过程中如何才能利用好现有的优势?如何让消费者更容易接受?这些都是延伸式转型的关键问题。

  在没有回答好这些问题之前就盲目地搞多元化是很危险的。我坚信没有几个中国企业是饿死的,大多数出问题的企业是撑死的,是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。

  首先我们谈一个概念,那就是业务延伸的“T”型战略(见图4 -2)。英文字母的“T”这一横代表市场,这一竖代表技术,企业在延伸的过程中可以沿着市场延伸,也可以沿着技术延伸。

  

 

  首先看看沿着市场延伸的案例。比如“康师傅”,这个品牌是做方便面起家的,成为细分市场的龙头之后, “康师傅”陆续进入了饮用水、饮料、面条、饼干等领域。这就属于沿着市场延伸,当一个消费者消费了方便面之后,对“康师傅”的品牌有了好感,就很容易接受这个品牌的其他产品。因此,这时候企业的市场延伸产品不用大做广告,就能为现有的市场、现有的客户接受。像当当网、京东商城、苏宁易购也都是沿着市场延伸,即在大规模增加(或改变)客户的情况下提供更多的产品供客户选择,提升业务量。

  再比如,从事培训业务并已经取得初步成功的企业可以往咨询业务延伸,同样,从事咨询业务已经取得初步成功的企业也可以往培训方面延伸。因为两者的客户群是一样的,而且对绝大多数客户来说,都是既有培训需求,也有咨询需求,这样延伸企业的风险就被降到了最小。

  另外一种方式是沿着技术延伸,即在自己熟悉的技术领域和产品领域进行适度延伸,这种延伸方式可以充分发挥现有的技术装备、研发工具和手段、供应链体系、生产设备以及现有技术人才的优势。这种方式也很容易得到客户认同,因为企业在客户心目中已经是某个领域的专家,有相应的技术储备,不用担心技术不成熟、不稳定等问题出现。

  比如照明领域的欧普照明和雷±照明。欧普是从家居照明起家的,成为细分市场的老大之后,开始往商业照明领域进行延伸;而雷士是从商业照明起家的,成为细分市场的老大之后,开始往家居照明领域延伸。这两个企业借着自己在优势市场上的品牌影响力,在不增加太多技术难度的情况下实现了延伸式转型,从单一品类扩展到全品类。

  还有两个例子,一个是生产低压电器的客户,过去一直做OEM{即贴牌生产)的出口生意,现在开始转向国内市场,因为技术、工艺、设备是现成的,只要补上市场开发和产品创新这两个职能就能回归国内市场。另一个是生产服装的品牌出口企业,过去一直在东欧推广自有品牌,成为当地的知名品牌,现在开始转向国内市场,毕竟中国市场的潜力比东欧市场大得多。这两家企业都是我的长期顾问咨询客户,这种延伸式转型因为有技术做支撑,80%的条件都是成熟的,所以风险会比进入一个全新的行业、全新的领域小很多。

  可以说,不管是沿着市场延伸,还是沿着技术延伸,企业都需要找到一个“支点”,因为找到了“支点”就可以省力,毕竟企业已经在某一个市场上有了根据地,有了客户基础,或者在某个专业领域有了技术储备,有了产品基础,所以延伸时可以借力前行。我们说,有了“支点”就可以撬动地球,有了“支点”就可以事半功倍,就可以降低成本,减少客户接受的阻力,这样才能体现竞争优势。当然,如果企业实力足够强的话,可以在两个维度上进行延伸,既可以同时进行,也可以先后进行。



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