当前位置 :首页 > 顶层设计 > 战略转型 >

多元化转型:从单一业务转向其他行业或领域

更多

  在中国,多元化经营是很多企业追求的目标,很多人认为要想做大,就一定要搞多元化经营,就一定要搞“集团公司”,似乎不搞集团就是小公司,搞了集团才是大公司。

  其实,只要看看当今世界最有实力的跨国公司就会发现,欧美企业绝大多数都是专业化经营,只有通用电气是个例外。绝大多数企业的架构都是公司下面有集团,每一个集团侧重于某一个细分市场,所以集团是一家公司的下属单位。在中国,这个概念正好反过来了,都是集团下面有公司。

  很多年前,我看到过去的同学(美籍华人)拿着某某集团公司总裁的名片非常羡慕,一问才知道,在美国注册一家集团公司非常简单,凡是叫某某国际公司、某某集团的,往往是两三个人的小公司。是专门做中国业务的,因为中国人喜欢集团公司,喜欢跟大人物打交道,他们才那么叫的。所以,我们不能简单地拿中国的逻辑去套美国,千万不要想当然。

  在中国,选择搞多元化经营的企业往往会陷入两个误区:一个是机会导向型,一个是避重就轻型。这两种都不是理性决策,都不可取。为什么这么说?首先看看机会导向型。很多人往往是看到哪个行业机会大,前景看好,利润高,就往哪个行业走,也不考虑该行业与自己现有的业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业,只管跟风。比如有一段时间,很多不相关的企业纷纷进入房地产行业、新兴能源行业,等到政策转向,市场竞争激烈,大家又纷纷转向其他行业。其实,不管做什么行业都有机会成功,都有机会做大,关键是咬住牙坚持下去,明确品牌在行业里的定位,找准立足点。万科当年就是通过“做减法”

  才成为房地产领域老大的,即专注于某一个领域精耕细作。可以说,中国企业没有多少是饿死的,绝大多数出问题的企业都是撑死的,是死在多元化经营这条路上,似乎大家忘了那句老话:不熟不做。

  另一个误区是避重就轻型。因为企业在现有的细分市场上无法(或难以)成为老大,甚至无法(或难以)进入前三名,而选择了“逃避”,既没有千方百计想办法成为细分市场老大,也没有决心和勇气退出去,于是只能勉强维持。而在一个竞争十分激烈的市场上,利润率会很低,经营难度很大,企业的日子也不好过。于是很多企业选择了避重就轻,把希望寄托在新行业、新领域上,以为进入一个新领域后情况会彻底改观,利润率会提升。表面上看这种思维似乎符合逻辑,但是当很多企业有这个想法的时候,结果又会如何呢?这就形成了今天中国市场的特色——一个行业或领域一旦被看好,必然导致重复建设,恶性竞争,因为大家不管自己是否擅长,不管自己是否有资源,也不管自己是否有实力进入这个新行业、新领域,都要一窝蜂地进去搅和,最终结果就是把一个又一个的新兴行业做成微利行业,把一个又一个的新领域做成微利领域。这种恶性循环在很多行业、很多领域已经重复了无数次,利润已经低到难以承受,让所有竞争者无法生存,这种同归于尽的玩法已经害死了很多企业,并且开始传染世界经济。当中国人把很多产品都做到低于成本价(如果考虑环境成本和合理的人力成本的话)的时候,整个世界经济就会受影响,到最后一定是害人害己。遗憾的是经过了一轮一轮的重复建设,大家依然热衷于微利经营,并没有汲取教训,因为从根源上说,大家还没有小众化的意识,还没有细分市场的概念,所以还在用大众化的意识玩规模经济效益,玩低成本战略。

  所以,思维的误区是最可怕的,也是最顽固的。其实道理很简单,稍微想一下都能明白,如果一家企业在某个领域苦心经营了很多年都无法成为细分市场的老大,那么这样的企业有什么理由可以成为另外一个自己完全不熟悉领域的老大?当你看到另一个新兴的市场机会时,别人是否也看到了?你做这件事比别人做这件事有什么优势?这都是必须回答的基本问题,不能视而不见,避而不答。如果还是抱着抓机会的心态,还是跟在别人后面走,永远都走不出微利经营的误区。世界其实很公平,如果你不愿意啃硬骨头,就只能吃软饭,或者委曲求全,凑合着过日子。有人会问:市场上难道就没有捷径吗?当然有捷径,但是寻找捷径首先要改变思维方式,不走寻常路,要走差异化道路,要有啃硬骨头的决心和毅力,看准细分市场的目标就坚定地走下去,直到有一天成为细分市场的老大,直到拥有话语权和主导权。

  当然,多元化经营不是不可以搞,但是要满足几个先决条件。

  第一,企业必须先成为某一个细分市场的老大,成为消费者心目中的龙头企业,这样才有资格搞多元化。

  随着小众化市场逐渐成形,在中国市场上会出现越来越多的细分市场老大,他们专注于某一个细分市场,把产品做到极致,把服务做到极致,成为无可争议的老大。当年百货公司的生意被国美、苏宁切去一大块,而现在的百货店基本上已经退出了家用电器、家居产品以及小商品业务,因为新兴的家用电器大卖场、家居产品大卖场、小商品批发市场等专业领域都有了明显的龙头老大。可以说,成为某个细分市场的老大是中国企业未来10年的重要目标,谁能成为某个细分市场的老大,谁就拥有了未来,10多年前我这样讲,10年之后我还是这样讲。因为只要能成为某一个细分市场的老大,就会在消费者心目中占据重要的位置,就有可能成为客户心目中的首选,才有根基进行多元化扩张和多元化转型。

  第二,要根据企业的战略规划与设计打造生物链(产业链),根据战略目标配置相关资源,有些自己不具备的资源可以通过整合的方式获取。

  未来的竞争一定是生物链(产业链)的竞争,只是很多人还没有意识到。早在2000年我出版的那本《不战而胜》里就有一篇谈论“商场上的生物链与生态系统”的文章,今天大张旗鼓地打“产业链”这张牌的可能只有中粮一家,我相信会有越来越多的大中型企业明白过来,开始在生物链或产业链上做文章。可以说,苹果公司的成功其实也是生物链的成功,这也是为什么其他企业学不来的根本原因,因为很多人只看到了苹果公司的产品,却看不到苹果公司背后的生物链。

  第三,各个业务之间必须存在逻辑关系,起到互相支撑、互相帮助的作用,而不是完全独立的、互不相干的多元化。

  那么,多元化经营究竟该怎么搞呢?

  首先是想明白,想透彻,为什么要搞多元化,图的是什么?能帮助企业建立竞争优势吗?能拉开与竞争对手的距离吗?其次是目标选定之后要把路径想清楚,即通过什么样的方式搞多元化?最后才是真的动手去搞多元化。这三步有严格的逻辑关系,缺一不可。

  在这里,我重点讲一下路径问题。当企业满足了多元化经营的基本条件之后,可否通过兼并收购进入新领域呢?事实上,跟看中一个新行业就贸然进入的做法相比,兼并收购的方式既加快了速度又降低了风险,既避免了走弯路又可以赢得原有消费者和未来消费者的认同。

  不过兼并整合不是一件简单的事,需要智慧,需要系统性思考,需要专业人士协助。但是不管怎么说,兼并收购确实是一种聪明省力的方式。企业可以把那些在自己看好的领域已取得初步成功的公司买下来,成为本企业的一部分,不管是作为子公司还是事业部,不管是马上整合还是延后整合,都比自己摸索要好得多。

  因此,通过兼并收购进入新领域是大多数跨国公司多元化经营时会选择的方法,也是国内IT和互联网领域普遍采用的方法。但是,中国企业传统思维方式是“万事不求人”,很多人不喜欢兼并收购,总觉得麻烦,于是就形成了一种“能竞争绝不合作”的局面,只有实在没办法了才选择合作。这是中国人征服世界最大的挑战,这方面不实现突破,中国企业难以征服世界。我们已经习惯了窝里斗,结果是“内战”很内行,“外战”很外行,让全世界占了中国人的便宜。当然,之所以会出现这种局面与中国市场的大环境密切相关,大家为什么喜欢和朋友做生意,为什么喜欢和熟人做生意,而不愿意面对生人,因为契约精神在中国很弱,法律保障体系尚不健全,所以大家不愿意冒险,不愿意打官司,不愿意走兼并收购的道路。另外,很多企业觉得被兼并是一种耻辱,是不光彩的事情,所以内部也存在阻力。



推荐阅读
精彩图片