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经营模式:从“摸着石头过河”到“借力腾飞”

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  进入深水区后不能再摸着石头过河
  
  前面我提到过,在中国有一个非常流行的口号——“摸着石头过河”,好像中国企业的成长没有任何先例可循,只能自己探索,结果,很多企业一次次地重复其他企业已经犯过的错误。其实,在浅水区摸着石头过河是有一定道理的,因为大家很容易看到水下的情况,可是一旦进入深水区,再摸着石头过河就麻烦了。在改革开放初期,中国企业普遍处于浅水区,大家通过粗放式的快速发展,迅速长大,时至今日中国企业已经进入深水区,再摸着石头过河必然会凶多吉少。
  
  为什么直到今天很多企业家和经理人依然热衷于摸着石头过河呢?主要原因是思维方式和思想意识的误区。很多人以为本企业所面临的问题是某个行业、某个地区、某个企业所特有的,别人理解不了,也解决不了,动不动就拿中国特色说事,以为这些问题只有中国企业才有。其实不然!中国企业今天遇到的大多数问题,在发达国家的企业成长过程中早就遇到过,而且已经有了相应的对策,只是我们没有去发掘而已。
  
  我们已经习惯了低头拉车,而忘了抬头看路。当年参加质量管理培训时,我印象最深刻的一句话就是:当你遇到难题的时候,不要关起门来思考,要问自己哪里没有这个问题?通过走出去,请进来,就会找到哪里没有这个问题,以及不发生这个问题的原因,自己的问题自然就有答案了。
  
  大家不妨问问自己,谁曾经真的摸着石头过了河,有成功的案例吗?作为一种常识,过河无外乎四种方法:修一座桥来过河,通过渡船来过河,架设一条绳索来过河,摸着石头过河。可以说,最后一种过河的方法是风险最高的,也是最愚蠢、最无奈的方式。只可惜大家都不会讲真话了,已经习惯了自己欺骗自己,用一些违背常识的口号来愚弄自己,或者给自己的错误找一个合理的理由。
  
  众所周知,一家著名的家电企业在国际化的过程中抱着“摸石头过河”的心态,事先的可行性分析不到位,在三个月之内草草决策,结果赔了17亿元,花巨资买了一个教训。如果企业在重大决策前先做好周密的计划和充分的准备,做好模拟演练,并且请明白人做咨询,了解其他企业在兼并整合过程中曾经发生过哪些问题,了解不同国家的政策法规,把可能发生的所有问题进行预测和分析,做出各种应急预案,就不会出现许多这样那样的问题。改革开放这么多年来,我们交的“学费”还少吗?为什么不能从他人的失误中得到启示?答案也许很简单,那就是:自负外加盲目乐观,以为自己把所有的问题都想到了,以为不会发生什么意外。
  
  几年前,上海贝尔曾经请我去做过一次培训。因为我在2002年至2003年期间,曾经担任中国惠普兼并与整合办公室的主任,主导了惠普与康柏在中国内地和香港地区的兼并整合项目,了解在两家企业兼并整合过程中容易发生什么问题,有哪些难点,有哪些障碍,成功的要素有哪些,经验教训又有哪些,如何解决整合中的难点问题,如文化整合、系统整合等。通过一天的培训与交流,我相信他们了解到了很多实用的流程、方法、工具以及在整合过程中如何防患于未然,我用半天时间先给他们介绍了惠普、康柏合并案的操作思路和流程,我们是怎么做计划的,怎么做分工的,怎么做监督的,以及我们是怎么解决各种疑难问题的。下午则是互动问答,来自不同职能部门的副总裁一级的高管把他们担心的问题,他们想到的困难,他们害怕发生的事情拿出来一起探讨。其实他们谈到的很多问题,我们都经历过,我就把我们是如何解决的与他们分享,结果一天下来,他们就明白了整个兼并整合过程中可能发生的绝大多数问题,并根据这些问题及时指定专人去做预案,达到了防患于未然的目的。事实证明,他们的兼并整合进展得很顺利,没有出现重大问题。
  
  让外行来指导内行
  
  很多人认为外行不能指导内行,因为外行没有行业经验,对企业的状况不了解。所以很多大企业在寻找职业经理人时,总是喜欢从同行里挖人,以为这样做最保险、最安全,没有沟通障碍,结果形成了“近亲繁殖”,扼杀了想象力和创新力。
  
  西方企业则经常引进外行来进行交流、沟通、碰撞,因为外行没有思想上的束缚,可以天马行空地想象,提出一些理想化的解决方案,把其他行业使用过的方式方法移植过来进行嫁接。这是一种强迫自己跳出框框想问题的模式,因为有外行,所以才敢想敢干,不会瞻前顾后。
  
  1994年,苹果公司通过猎头找到我,希望我担任苹果公司的中国市场总监。他们看中的并不是我在惠普的工作经验,因为我在惠普时是从事电子测量仪器业务的市场部经理,他们看中的是我从事市场营销工作多年而具备的专业技能。
  
  所以说,大企业招聘职业经理人时最重要的是看专业技能,而不是行业经验。这些年我在从事管理咨询和培训的过程中,经常会遇到这样的一些企业,他们希望找了解他们行业的人做咨询,做培训,认为了解行业情况的人才能做好咨询,做好培训,其实不然。最了解这个行业的一定是企业内部的人士,再聪明的咨询师和培训师也不如企业内部的人明白行业的运行规律和各种潜规则,又怎么可能提出更高明的建议?咨询和培训过后客户才明白,请外行人来咨询、培训更有价值,因为思维方式、工作方法和个人技能比行业经验更重要。
  
  企业一定要珍惜刚刚入职新员工的直觉,认真听取新人的感觉、看法和体会,因为刚刚进入一家企业时还没有被同化,还有自己的想法,能看到内部人士习以为常的问题,能看到司空见惯的坏毛病。一旦在企业工作一段时间,这种敏感就消失了。经验丰富的人习惯了“从里往外看”,即站在企业的立场上,以一个行家的身份来看待这个世界,以为普通消费者也会像自己一样熟悉企业的产品、技术、参数、应用等各个方面的情况。外行人则不同,因为没有任何经验,所以会从一个接近客户的角度来看问题。
  
  我们拿美国的路标为例,在美国开过车的人都知道,只要拿着一份地图就可以走遍美国不迷路,因为路标是给不认得路的司机设计的,不用猜,一看就明白。比如高速公路的出口,中国的路标是从起点开始按照顺序排列,中间一旦增加出口就麻烦了。美国的出口编号则不然,他们是按照某个出口离起点的距离来标注。比如16号出口就是从起点算16英里,58号出口就是从起点算58英里,你从16号上去,58号下来就是42英里,将来开辟新出口的时候也非常简单。
  
  在管理上“抄袭”,在产品上创新
  
  既然不提倡摸着石头过河,就应当学会借力,用最省力的方式解决问题。不过在什么方面借力是有讲究的,简单说来,中国企业在制度上完全可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法,在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系,没必要从头来。既然别人花了几十年的时间总结归纳出了一些成功的经验和方法论,我们拿过来用就行了,只需要根据本行业、本企业的特征做适当调整即可。
  
  所以中小企业应当树立这样一个观念,那就是尽量在制度上、管理上复制,在产品上创新,踩着巨人的肩膀往上爬。
  
  可以说,在制度上、在管理上复制是最聪明的做法,既不存在知识产权的问题,还可以少走弯路。而抄袭、复制其他企业的产品是最愚蠢的做法,因为这样的产品没有任何个性和差异化,只能靠价格战和广告战去求生存,使整个市场越来越混乱,短期看是赚了便宜,但是从长远看,却是自废武功的招数。而且抄袭、复制其他企业的产品很容易被人抓住,甚至被人告上法庭,引来知识产权方面的纠纷,即使成功了也不光彩。但是,这样说并不意味着我们在什么方面都要自力更生,而是有选择地去模仿,并在模仿的基础上加以创新,千万不要本末倒置。
  
  总之,只要思维方式转变了,“借力”是很简单的一件事,也是花小钱办大事的捷径。在管理上复制,在制度上借鉴,在方法上模仿,在产品上创新,这才是中国企业的正路。因为从世界上最优秀的企业那里学管理,建制度,可以迅速缩短与优秀企业的差距,迎头赶上,这些基础工作做好了,企业才会步入健康发展的快车道。


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