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一个“企业文化引领系统管理”的模型

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  2010年的咨询行业比较火热,很多企业都在不断请咨询公司来为自己“强身健体”。内部员工有的时候开玩笑说,企业好像变成了一个大工地,各路人马都到了,使用各种各样的机械设备都在开足马力干活,但是就是不知道最后要干成什么样。
   而有很多咨询公司目前的工作就是在不断衡量企业这个“木桶”中每块木板的长度,今年补补这块板子,明年补补那块板子,咨询公司和企业都在“补桶”的过程中忙得不亦乐乎,而给员工的感受却是无所适从,跟不上企业的变化。
  其实,早在2005年同心动力就提出来“系统管理”的思想,认为企业管理某一方面的单一优化无法解决企业系统提升的问题,这就如同宝马的车轴安在一辆马车上,根本无法发挥作用。
  “系统管理”要解决的正是这样的问题,它一方面关注企业运营管理体系本身的系统性和协调性,另一方面,也是更重要的是关注员工意愿、技能水平与企业运营管理体系之间的系统性和协调性。从这个意义上来看,企业文化对于全系统管理就起着非常重要的引领作用,因此我特意设计了如下的“企业文化引领系统管理矩阵图”,可以简单说明企业文化与系统管理之间的关系以及二者之间相互作用的机理。

图1、企业文化引领系统管理矩阵图

使命

业务定位

管控模式

子公司定位

部门定位

个人定位

共同的使命

愿景

战略规划

战略目标分解

战略实施

部门发展规划

个人发展规划

共同的方向

核心价值观

经营共识

管理共识

机制、流程、制度

部门能力提升

个人能力提升

共同的行为方式

相关

理念

经营理念

提升方向

模式构建

策略选择

 

 

……

……

……

……

 

 

我们认为企业文化有助于清晰企业的发展思路,在企业文化的思维习惯里,关注最多的就是“定位”、“发展方向”、以及“更有效的做事方式”三个层面的问题(即大家常说的“使命”、“愿景”、“核心价值观”三层面)。那么让我们来认真思考和梳理企业所有的管理活动,发现不论我们把这些管理活动冠以什么样的名字,其实说到底也是围着这三个层面转。从这点看,文化与管理天然就是密不可分的。
  在这个矩阵图里,“使命”所对应的是所有有关企业如何进行“定位”的管理活动。从业务定位开始,到管控模式的确立,到分子公司、部门定位,最后是每个员工的定位。把这些问题都思考清楚,进而达成共识的企业是一个有着共同使命的企业。
  “愿景”所对应的是所有有关企业如何确立“发展方向”的管理活动。从企业总的战略规划开始,到战略目标分解,到战略目标实施、部门发展规划的确立,最后到每个员工的发展规划确立。这些管理活动保证了企业成为一个有着共同努力方向的、有理想和充满活力的组织。我们把对这些管理活动的思考和管理行为统称为“愿景管理”。
  “价值观”所对应的是所有有关企业如何“高效做事”的管理活动。从清晰“定位”和“方向”之后对经营和管理进行思考达成经营共识和管理共识,到各项管理机制、流程、制度的确立,到部门能力提升,最后到每个员工能力的提升,保证管理活动的有效。这些管理活动的叠加,形成了企业共同行为方式的基础。我们把对这些管理活动的思考和管理行为统称为“价值观管理”。
  接下来的相关理念部分,有的企业需要确立,有的企业不需要确立。这部分内容是对核心价值观的补充,同核心价值观一道构成了企业共同的行为方式。
  纵向来看,每一列都是从上到下相互承接的,随着关注的管理重点差异,把各项管理活动落实到工作中的方方面面。比如第一列从“业务定位”到“战略规划”到“经营共识”,最后落实到每一个工作序列的“提升方向”上,其中既把相关的管理活动纳入其中,又用文化的视角来聚焦管理的重点,可以说是“系统管理”的灵活应用,使得这些管理活动更好地契合在一起。
  从上面的分析中我们看出,我们借助这个模型到目前为止主要是说明了企业文化和系统管理之间的关系,构成了“企业文化引领企业系统变革”的理论基础。假如以此出发,我们做一个延伸,把这个矩阵图当做一个实践模型来应用的话,那么就需要一系列的工具和方法。尤其是企业文化管理工具的运用将占据较大的比重。这是“文化引领企业系统管理”咨询和其他的管理咨询有着很大区别的部分,相应的咨询方法也会有不同的侧重。
  在这里,我不去详细讲如何应用了,我希望大家关注的是更重要的部分——这个模型里蕴含着的几个

  观点:

  观点一:企业管理是一个有机的系统,而不是僵化的各个管理模块的叠加。
  我们不再把管理活动看做一个个孤立的点。由此向上的第一个阶梯是建立一个相对润滑有机的机制来把所有管理活动串联起来;第二个阶梯是灵活高效地去运行这个机制,不断理清和发现管理的重点,把有限的资源和力量用到最关键的地方,用文化为管理做减法。
  对于企业而言最重要的不是把所有最前沿的管理思想都拿来借鉴,而是真正去用,哪怕只运用了一个管理理念,只要是有效和深入地执行,就已经足够。比如,有的生产型企业以标准化管理带动整个企业的管理提升,而有的企业提倡精益管理也有异曲同工之妙。
  此时的管理方法和工具,都和某一个特定的管理目的紧密相连,形成一个个灵活的管理工具包,相互协同,共同发挥作用。
  观点二:系统管理的前提是争取更多的企业成员达成关于企业发展与管理的共识。
  系统管理首先要增强的是企业管理的灵动性,那么,达成管理共识就是为管理赋予灵性的前提。对于大多数的中国企业而言,管理意味着服从和遵守,这是造成管理僵化的一个重要原因。在现有的管理环境下,我们并不倡导全面实现员工的参与,取代“命令”在管理中的作用。而是我们要尽可能让更多的员工理解企业发展和管理“为什么”,从而降低管理沟通成本,提高管理效率。
  而达成企业发展与管理共识的过程,实际上也是高度激发员工活力与意愿,帮助组织和员工更深刻地理解企业生存的意义和员工工作的意义。
  观点三:系统管理始终关注企业和个人能力与企业发展的匹配程度。
  有了机制、意愿,再加上企业和个人的能力,我们的“系统管理”才基本算是有了雏形。其实应该这样讲,“能力”始终是系统管理关注的主题。不论什么样的管理都是由企业、由企业中的员工来实现的,好的机制和意愿最后的落脚点就是是否我们有能力去实现。因此,正是企业和个人能力的不断提升,为企业的系统管理提供了源源不断的能量。
  也就是企业在不断对外驰求的过程中,更要关注企业内部的修炼,“越是向外探索一分,越是要对内耕耘一分”。
  至此,这个模型的内容及观点大致已经说清楚了,希望通过这个模型的帮助能够使“文化管理”、“企业系统管理”这些概念和理论,能够离我们更近一些,变成我们可以触摸的日常的管理思路和方法。



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