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现代农业为何吸引农资企业扎堆投资?

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  农资企业投资农业的新闻近两年不绝于耳,史丹利成立农业服务公司,与十五家农资渠道商合资启动战略转型;新洋丰在上市公司旗下设立现代农业投资公司;金正大的金丰公社默默探索农业已有时日……农资企业似乎一下子都无法按捺对农业的热情,集体“不务正业”起来。


 


 

 

本期导读

 

 


 

  1. 能否充分利用核心资源优势,并形成业务的有效协同是进入市场前必须思考的问题。

  2. 中国农资企业大面积进军现代农业,这与全球领先农资标杆技术密集、资源密集、全球经营的特征截然不同;

  3. 全球标杆企业的成长基本在农业规模集约化之后,且具备连续增长的环境基础;这与中国农资企业的产业背景有所不同;

  4. 拥有农村终端资源和大量资本盈余,加之现代农业投资窗口打开,这是中国农资企业投资现代农业的宏观环境背景逻辑所在;

  5. 主业增长困难,产业竞争加剧,要实现持续发展必须寻找新战略增长点,进入现代农业也是农资产业增长压力下的必然结果。

 




  上期内容我们从农业从业人口和城镇化率两大指标的变化来审视我国农业的规模集约化进程,结合对未来中国发展的预测,我们认为中国走完这一进程还需要20~25年左右,而对比我国与发达国家的农业发展,我们不难看出其中的巨大差距和发展机遇。 本期精彩内容继续呈现。


 

 

中外差异——农资企业的中国特色

 

 


 

 

  农资企业大规模进入农业,在全球很难找到这样的先例。我们总结全球领先农资企业的核心优势,均具备三大特征

  技术密集:除在水稻等特色品类外,无论肥料、农药还是种子领域,全球领先农资企业在业务结构、核心产品、技术储备、研发投入等方面都明显领先于中国企业,这也是其得以成为标杆的关键;



  资源密集:尤其在肥料产业,全球领先企业的矿产储备十分丰富,而中国的复合肥企业除部分湖北企业外,大多是没有矿产储备作为发展支撑的;

  全球经营:全球领先标杆企业的本土的营收多数只占总营收的一半左右,有些甚至更低,这与中国农资企业的收入结构也有极大差异。

  相比之下,中国农资产业是典型的“品牌+渠道”驱动发展的模式领先企业的核心优势大都集中在营销推广、渠道管理方面。从这些差异中能够看出,中国农资企业在发展过程中的战略选择不同于全球标杆的模式,走出了中国特色。而立足今天,当我们审视中国种子企业所面临的宏观外部条件和产业内部环境时,也能够理解为何这些企业在这个时间点集体投资现代农业的战略选择背景。

外部条件——农业发展进程的自然结果

  我们在该系列文章的上一篇中提到,全球现代农业进程分为三个阶段:规模集约化、分工产业化和精准智能化。1970年前后可以认为是全球领先国家农业规模集约化和分工产业化的分水岭。

  而我们回顾全球领先农资企业的成长历史(如图一)不难发现,这些企业真正的规模爆发大多是从1970年开始的。从1970年到2010年这40年间,全球农资产业经历了高速发展和产业大整合,标杆企业的发展主要受到四轮核心动力的驱动:



  第一是需求驱动,由于土地集约,农户需要先进技术来帮助提升人均管理土地的面积、提升产量、降低风险;这就使得其有意愿购买高技术溢价产品和服务;

  第二是技术驱动,尤其是化工技术、机械化种植技术以及后来的生物技术的成熟,使得农资企业规模化提供优质产品具备了条件,并且能够通过技术优势形成有效竞争壁垒;

  第三是全球化驱动,前两个因素带来了70年代到80年代的高速发展,而自90年代开启的全球化进程打开了全新的增长空间,大多企业通过跨国投资又获得了一轮规模增长;

  第四是资本驱动,随着全球布局的基本完成和技术资源的集中,资本驱动下的农资产业牵起了并购浪潮,资源协同、技术整合、区域业务互补、产业链整合等战略模式驱动的并购在21世纪的头十年格外活跃,这也奠定了今天全球农资产业的基本格局。



  对比成长背景不难发现,全球领先农资企业未进入农业是有其必然性的:一是因为土地集约在前而农资企业规模发展在后,70年代发达国家土地分配格局基本成熟,而彼时农资企业大多规模不大,不具备投资农业的条件;二是四轮发展驱动力确保了农资企业在主页上具备持续增长的外部条件,不需要实施多元化投资战略。
 
  相比之下,中国农资企业面临的外部环境带来两大投资条件:一方面是土地集约化加速,中国现代农业投资窗口打开,必然导致大量资本涌入;更重要的一方面是农资企业就已经具备了相当的规模和大量的资本盈余,在主业增长趋缓的情况下,必然寻找相关多元领域支撑战略增长,而沿着产业链向下游的农业种植、农产品经营很自然地进入了中国农资企业的战略视野。

内部环境——产业发展与资源积累的必然选择

  对比外部环境的条件,反观化肥产业的内部环境,由于增长困境,选择相关多元化投资战略就成为了必然选择从产业层面来看,增长困境主要表现为三个层面:

  一是宏观供需关系平衡:随着国家化肥、农药施用零增长政策的颁布,相关市场的总体增长意味着已经停止,企业要实现增长必须从存量市场中竞争获得,而这显然意味着更大的困难和代价

  二是微观渠道渗透困难:更加困难的是领军农资企业的渠道渗透率,大部分领先企业的一级渠道商已经达到了3000家甚至更高,这意味着进一步增加渠道渗透率的边际投资收益非常有限;

 

  三是竞争格局相对稳定:不论化肥、农药还是种子,产业竞争格局都已经相对稳定,尤其是排在第一和第二梯队的企业,都已经形成了相对稳定的运营体系。这意味着下一阶段存量市场争夺的过程中必然意味着终端的白刃战,守住存量市场份额的压力将导致大量企业快速亮出底牌,在此之后必然通过产业整合进一步优化格局,近期司尔特大股东易主可以看作这次格局调整的前奏。



 


  在这样的格局下,农资企业寻求新战略增长点的压力就显得更大,不同于鲁西、瓮福这样具有化工基础的企业能够从“肥化一体化”的布局中寻求机会,大量农资企业都必须从其他领域寻找增长点,投资农业也就可以理解了。

投资关键——核心优势协同

  尽管现代农业的投资窗口已经打开,农资企业投资现代农业的战略意图也十分合理,但这并不意味着所有投资者都能成功站稳脚跟,甚至我们发现大多数的投资都有着极大的不确定性,我们暂且不谈现代农业经营的关键成功要素(在下一篇文章中,我们将重点剖析现代农业商业模式的奥秘),但从相关多元化战略的角度来看,农资企业要进入现代农业领域,必须谨循一个关键原则——核心优势协同



  正如前文提到的,我国农资企业的核心优势大多集中在品牌和渠道领域;而如何将这些资源运用到现代农业的生意中,怎样整合现有品牌、终端渠道商资源,是整个战略的核心。

  从现代农业的大产业链条来看,从种植开始,到后续的收储、初加工、品牌运营、冷链物流、销地批发、产品零售包括了大量的产业环节,选择哪些环节作为战略切入点同样十分重要。从资源特征看,农资企业的优势主要在乡镇端,在种植、产地收储、产地物流等领域拥有天然优势,如何通过有效的战略杠杆放大资源价值非常重要;相比之下,在其他领域的资源与能力都十分薄弱,而要驾驭整个生意,必须解决在陌生领域的业务选择、商业模式设计等问题,将自身在上游的品牌和渠道与下游的农产品品牌、流通、零售等环节有效协同起来,才是打造高效农业战略的关键。

 



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