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金融危机对人事管理策略有何影响?(3)

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  新的中国模式

  重新设计一套薪酬体系来应对一个新的,危机后时期的就业市场将会要求公司自问一些艰难的问题,甚至进行自省。“当你在谈论如何吸引和留住员工的时候,你必须自问,公司现有的人事管理制度是否有效?”理光中国投资有限公司的人力资源及行政部总经理华伟庆(Wilson Hua)表示。理光(Ricoh)是一家总部位于东京的办公自动化企业,在中国共有员工约1万名。

  这也包含质疑简单地采用基于业绩评估的薪酬体系。华伟庆指出,过去十年以来,很多中国企业对于引进欧美式的管理风格极为热衷,比如基于业绩的管理制度和不留情面地执行末位淘汰制。“但我们需要考虑的是,这种模式是否能够在中国真正有效,是否具有可持续性?”

  华伟庆认为,过度依赖于量化评估的公式来对员工进行管理,而不对公司文化等软性领域保持足够的重视,将使得雇主和雇员之间的关系变得非常脆弱,并对员工跳槽率推波助澜。“因此我不认为这是适合中国国情的可持续方式。在中国市场中,在两者之间建立起信任关系才是关键。”

  很多企业与员工之间的关系由于金融危机的影响而进一步恶化。他表示,有些在华企业表现地更好一些,比如他们通过减少薪酬水平但不裁员的方式来团结员工,鼓舞士气。他强调说,“关键问题是如何在坚持绩效管理的同时,建造起具备人文关怀的企业文化。”

  华伟庆目前正在为他的日本雇主制定一份为期三年的人力资源战略,希望能够在公司内部营造大家庭的氛围,配以精心规划的薪酬及奖励结构,从而进一步巩固公司与员工之间的纽带。这份多层次的战略包括面向所有员工的人才发展与培训制度,以及全新的员工胜任力模型,并与更加合理的薪酬结构相结合。同时还将逐步实施新规划的人才保留及奖励计划,以便留住那些关键人才。

  他所面临的最大挑战是如何与时间赛跑。华伟庆表示,“我们需要时间去制定战略、建立体系,需要时间在公司内部就新战略进行沟通以获得理解和支持。但是,市场是瞬息万变的,我们只有与时间赛跑。”在中国这样一个竞争激烈的人才市场上,他相信,一套更具中国特色的人力资源管理战略对企业的长期发展至关重要。



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