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连续进入 日期:2012-02-17
  进入一个产业的任何决定都必须包括一个目标战略集团。然而,从第7章的讨论结合本章之初的分析看,企业可以采用连续进入战略,包括最初进入一个集团,然后从一个集团到另一个集团连续移动。例如,宝洁公司收购了查明纸业公司,这家公司生产高质量的卫生纸和一些生产...
通过收购进入 日期:2012-02-17
  通过收购进入与通过内部发展进入要用到完全不同的分析框架,因为收购并不直接在产业中增加新企业。然而,正如我们将要看到的,一些决定内部进入吸引力的因素同样也会影响收购候选者。   关键的一点是认识到收购价格是在公司市场上确定的。公司交易市场是一种公司...
通过内部发展进入 日期:2012-02-17
  通过内部发展进入涉及产业中新业务实体的创立,包括新的生产能力、分销关系、销售力量等等。合资企业因为也是新开办的实体,在根本上也有同样的经济问题,虽然它们在合作伙伴间的努力分工和谁具有有效控制权方面会有些复杂的问题。   在分析内部发展问题中,首要...
抢先战略 日期:2012-02-17
  在正在成长的市场上,扩展业务能力的一个方法是实行抢先战略。这种方法是企业试图封锁市场的主要部分,使其竞争者失去增加业务能力的信心,并且阻止其进入市场。例如,如果未来需求能够确定,而某企业能够建立足够的业务能力来满足这些需求,则其他企业就会对建立业...
能力过剩的原因 日期:2012-02-17
  似乎有一种强烈的使能力过剩的倾向,尤其是在日用品公司,这种倾向已远远超过了抢先的错误尝试倾向。能力过剩是扩容中的一个关键的问题,我们必须详细探讨它的原因。   能力过剩的风险在日用品产业最为严峻,这主要因为以下两个原因:   1.需求一般是周期性的...
  按照传统的资本预算观念,制定扩容决策的方法是相当简单的,任何财务教科书都能提供其细节。预测和贴现由新的业务能力引起的将来的现金流,以将它们与投资所需要的现金流出量进行权衡。根据产生的净现值将业务能力增加与其他对企业来说可行的投资计划进行比较。  ...
  对纵向一体化的利益存在着一些必须防止的误解。   1.在某一环节中较强的市场地位能自动扩展到另一环节中。   一个在基础业务上具有较强的市场地位的企业,可以进行一体化进入一个竞争较激烈的相关业务,并将它的地位扩展到那个市场。假设一个较大的消费品制造...
  在独立企业之间,通过适当形式的长期合同,甚至短期合同,能够获得一体化的一些经济性,认识到这一可能性很重要。例如,尽量靠近设置两个独立的工厂可以获得减少流程的好处。有时,金属罐生产厂紧挨着食品加工厂,并且为避免运输成本而在两个工厂间安装上运输带。一...
  类似前向一体化,在考虑后向一体化时,我们也必须考察一些特殊的问题。   专有知识。通过在内部满足各部分生产需求,企业能够避免与其供应商共享专有数据,而供应商需要这些资料生产零件和原材料。零部件的确切规格经常是其最终产品设计或生产的关键特征,或者零...
  除了我们以前讲过的一体化利益与成本,前向一体化还会引起一些特殊问题。   提高使产品差异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或者产品销售的方式,前向一体化经常成功地使其产品别具一格。例如,德州仪器公司前向一体化进入消费品领域,像表和计算...
  首先,纵向一体化不可避免地有成本支出,也不言而喻地有利益期望。在任何决策中,成本和利益都是必须要考虑的,两者哪个更为突出依具体的产业而定。事先作一些必要的改变,它们既可适用于前向一体化,也适用于后向一体化。   我在这里简要概括这些成本和利益,以...
影响全球性竞争的趋势 日期:2012-02-17
  我们讨论的内容中,有许多趋势对竞争于现有的全球性产业中或创造新的全球性产业具有非常重要的意义。   国家间差别减少。许多观察家指出,在收入、要素成本、能源成本、市场规则和分销渠道等领域,许多发达国家与新兴发达国家的差别正在缩小①。部分原因是跨国企...
全球性产业的战略选择 日期:2012-02-17
  全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须作出的最基本的选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部一隅市场,在那里它能实施防御战略从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。   这些选择如下:   宽系列的全球竞争。这一战略的目标是凭借全球性竞争优势实现差...