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  中国社会经济决策咨询中心是国家官方专业机构,是优秀智力资源的整合组织,是大中型企业和事业单位集团管控学术研究、学术交流的高层次、综合型、开放式的研究机构,整合先进的国际集团管控咨询资源和模式,采用创新型的管理方式拓展先进的管理咨询体系,中心学术实力雄厚、实战经验丰富、研究特色鲜明;专门为各级政府及大中型企业、事业单位提供集团管控咨询和决策支持的专业团体,是享誉国际并具有行业影响力的集团管控高等研究机构之一。

  联系方式:010-88866139(贾连山)
  联系邮箱:cedm@cedm.net.cn  网址: http://www.cedm.net.cn

咨询专家

内容

  咨询目的
  随着企业的逐步发展和壮大,纷纷开始了国际化的进程。中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于其集团管控能力。 集团管理的本质就是通过产业的重组、整合、协同,提升集团执行力,确保集团大战略的最终实现。
  问题诊断
  ●战略规划上,母公司与子公司战略执行不协同;
  ●母子公司管控界面不清晰,管控模式不合理,不能有效的支持战略;
  ●集团供应链(研发、供应商、采购、生产、品质、营销等)的流程设计存在重大漏洞;
  ●权责划分、考核激励制度无法调动子公司和员工的积极性和主动性;
  ●缺乏风险管理体系,对各层级的监督和控制不足;
  ●企业文化涣散,集团公司缺乏统一的文化体系支撑;
  解决方案
  ●战略规划上,母公司与子公司战略执行不协同;
  集团总体战略的制定:包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分、子公司战略制定的指导、咨询等;
  战略实施:将集团的战略目标从两方面进行分解,一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标,另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施的各项政策;资源的配置及优化;分、子公司业务整合及组织结构调整;
  战略的评估与调整:监督各分、子公司战略实施情况并进行评估,结合外部环境变化情况对公司总体战略或分、子公司战略进行调整;
  ●母子公司管控界面不清晰,管控模式不合理,不能有效的支持战略;
  治理模式+管控准则与边界+组织定位的管控模式设计,以产业组合、战略协同、竞争优势等集团战略的要求来确定集团管控的基本准则,在治理模式上划分层次,根据公司情况,选择不同类型的多层架构多层治理。
  ●集团供应链(研发、供应商、采购、生产、品质、营销等)的流程设计存在重大漏洞;
  采用纵向压缩、横向集成、并行工程等多种方式方法对流程差距(差异)进行管控,并对集团管控流程的制度文件进行编制,在制度设计上,掌握管控要点,实现管控制度与流程的无缝对接,从根本上解决集团公司旧体制与新设计的流程对接问题。
  ●权责划分、考核激励制度无法调动子公司和员工的积极性和主动性;
  对管控基础的组织体系进行完善,将权责进行有效划分,协助企业建立吸纳人才机制和发展人才机制。
  ●缺乏风险管理体系,对各层级的监督和控制不足;
  完善风险管理在治理、管理条线,业务条线、监控与辅助条线四个模块, 在企业目标方针、市场威胁、业务深度与广度、战略伙伴、企业信息与监控系统等方面分别进行控制,防范来自操作、流程、人为、系统等因素的风险,数量企业的内控体系;
  ●企业文化涣散,集团公司缺乏统一的文化体系支撑;
  重新设计文化体系,根据企业战略的需要,将文化的管理纳入到绩效考核当中,进行文化再造
  实现目标
  在集团和各个子公司之间明确提出战略发展思路,并在此基础上明确了公司未来的业务重点及解决思路。
  通过建立和实施规范的母子公司管理体系,明晰集团管控的重点及方式;
  母公司和子公司之间的责权利进行了非常清晰的界定,保证了整个集团管理的顺畅,推动了业务的发展和规模的继续扩大;
  通过基于战略的综合业绩考核和激励机制,集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励,对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。

 

  中经咨询的集团内控与风险管理咨询基于国家《企业内部控制基本规范》的基本框架,为企业建立以风险管理为核心,以内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督为主要内容的内控与全面风险管理体系;加强和完善公司管理和业务流程的规范化,突出关键控制;并建立内控与全面风险管理信息系统,实现内控与全面风险管理的信息化。集团内控与风险管理咨询主要协助企业完成如下工作:
   集团法人治理结构设计
   集团管控体系设计
   业务单位(子公司/事业部/分公司)经营者绩效评价与激励机制设计
   集团总部组织结构设计     集团战略管理体系设计
   集团人力资源管理体系设计    集团财务管理体系设计
   集团企业文化管理体系设计    集团品牌管理体系设计
   制定风险管理策略    完善风险管理组织职能
   建立内部控制体系    建立风险管理信息系统
   风险理财    建立风险管理文化
  集团管控体系设计模型

 


  集团管控设计流程

 

  集团战略管理
  集团战略管理的重点包括以下几个方面:
  1、集团总体战略的制定:包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等;
  2、战略实施:将集团的战略目标从两方面进行分解,一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标,另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施战略的各项政策;资源的配置及优化;分子公司业务整合及组织结构调整。
  3战略的评估与调整:监督各分子公司战略实施情况并进行评估,结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整
  集团品牌管理
  集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化,集团品牌管理的重点是:
  1、品牌战略管理:集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理,以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸,新领域品牌拓展管理;
  2、品牌资产管理:品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估;
  3、品牌传播管理:品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理,品牌传播规范管理,品牌传播的策略与执行的指导与支持等
  集团文化管理
  集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略,来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围,提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出,它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
  1、核心价值层面的文化输出,集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性,这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同,但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。
  2、行为规范是行为文化的体现,它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次,其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范,集体行为规范指部门与子公司行为规范,个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响,紧密相连的,从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体,企业文化传播显得尤为重要。
  3、制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段,对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一,财务管理制度的严格监督,品牌管理的统一等,是实现集团企业文化管理的基础。
  集团人力资源管理
  集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此,集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
  根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能:
  1、平台功能:指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括:统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
  2、指导监督的操作功能:集团作为一个总部机构,还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要内容包括:对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理;对下属企业人工成本总额的总量调控管理;对下属企业薪酬考核执行的管理;对下属企业人事管理工作的指导等工作。
  集团财务管控设计
  集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置财务管理权限,包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置,其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是:
  1、建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度,并监督执行;
  2、实行财务人员委派制度;
  3、加强财务信息及财务报表的管理;
  4、统筹资金管理,依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项;
  5、按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产;
  6、强化集团公司内部审计职能,强化企业财务监督职能。
  预期效果
  通过咨询回答了集团化管理和集团存在的价值;
  在集团和各个子公司之间明确提出战略发展思路,并在此基础上明确了公司未来的业务重点及其
  解决思路
  通过建立和实施规范的母子公司管理体系,明晰集团管控的重点及方式; 母公司和子公司之间的责权利进行了非常清晰的界定,保证了整个集团管理的顺畅,推动了业务 的发展和规模的继续扩大; 通过基于战略的综合业绩考核和激励机制,集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励,对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。
  企业的风险管理是由企业的董事会、管理层和员工共同实施,与企业战略相结合的管理流程,其功能是将那些影响企业运作的相关的风险管理到一个企业可接受的水平,从而帮助企业达至它的目标。进行企业重大风险的管理最主要的措施就是针对风险发生的动因,制定或完善相应的内部控制措施,斩草除根的降低或规避风险发生的可能性以及可能带来的影响。
  一、针对企业风险进行管理一般分为五步:
  1.收集风险管理初始信息:收集企业风险管理的初始信息是进行风险管理的基础性工作,是对企业所面临的内外部环境中的风险因素进行识别和整理。
  2.进行风险评估:风险评估是对收集的风险管理初始信息进行风险的识别、分析和评价,从而对所有风险进行准确的定义,并找到需企业重点关注的重大风险。
  3.制定风险管理策略:制定风险管理策略是针对企业的重大风险,根据企业的发展战略,选择风险承担、风险规避、风险转移、风险对冲、风险补偿、风险控制等合适的风险管理策略,并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
  4.提出和实施风险管理解决方案:企业风险管理解决方案一般应包括风险应对的具体目标,所需的组织领导,所涉及的管理及业务流程,所需的条件、手段等资源,风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具(如:关键风险指标管理、损失事件管理)等。
  5.风险管理的监督与改进:风险的监督与改进是以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点,对风险管理的实施情况进行监督,采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验,根据变化情况和存在的缺陷及时的加以改进。
  风险管理的手段


  

  风险管理的流程


  


  风险管理咨询主要从以下方面为企业量体裁衣,提供定制化的解决方案:
  企业全面风险管理体系的构成包括:风险管理策略、风险管理组织职能、内部控制体系、风险理财、风险管理信息系统等五个方面,风险管理文化是全面风险管理体系在企业实施的基础。
  1.风险管理策略
  风险管理策略是在企业战略的基础上,结合企业所处的内外部环境,明确企业应当着重管理的重大风险,确定企业统一的风险模型,并据此落实风险管理的资源匹配,为企业的风险管理制定统一的纲领及指导方针。
  2.风险管理组织职能
  组织职能是企业风险管理的组织支持架构。企业的董事会及其下属委员会,如风险管理委员会、审计委员会、披露委员会等负责制定企业风险管理的纲领。总经理是企业风险管理的主要负责人,负责风险管理的副总经理或首席风险官(CRO)主持风险管理的日常工作。对不同的业务部门或业务流程可设风险管理经理。内部审计部门是对企业风险管理工作进行审计和提出改进建议的重要职能部门。最为重要的是,企业风险管理是全体员工的职责。
  3.内部控制体系
  内部控制是风险管理解决方案的核心,包括合理保证风险得到有效控制的一系列政策和程序的执行。完善的内控制度是约束、规范企业管理行为、提高企业运营效率、保证财务报告合规的关键措施。
  4.风险管理信息系统
  风险管理信息系统为风险管理的全过程提供及时、准确的信息,是提高风险管理效率及可靠性的重要保障,是公司各部门之间纵向及横向进行风险信息沟通的桥梁。
  5.风险理财
  风险理财是利用金融工具来管理风险,其特点是既不改变风险发生的可能性,也不改变可能的损失程度,而是通过风险融资达到转移或补偿风险损失的目的。企业风险理财决策,一方面是在风险全部留存与风险全部转移之间寻找一个使得企业风险管理成本和收益最优化的平衡点;另一方面则是直接发掘风险中蕴藏的价值,为企业融资。
  6.风险管理文化
  建设企业的风险管理文化,提高企业各级员工的风险意识和风险管理技能是防患于未然的重要举措。企业应当牢固树立风险无处不在、风险无时不在的意识和理念,进行风险管理的培训,培养风险管理人才,培育风险管理文化。
  预期效果
  一是建立全面的风险管理机制,以及与之相适应的制度和规范;
  二是实现全部管理和业务流程风险控制的规范化和内控与全面风险管理的信息化;
  三是严格、规范的监督考核机制,执行力有了更大保障;
  四是内控与全面风险管理理念融入企业文化。

关键词:

  库存控制系统



关键词:
库存控制系统