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(转)企业文化=“一把手”文化?

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  编者按:企业的行为不可避免地体现着“一把手”的意志,在企业文化中也或多或少渗透着“一把手”的性格特点和人格魅力,甚至有时候“一把手”的性格特点完全决定着企业的外在特点及发展方向。在这种情况下,企业文化或等同于“一把手”文化。
  那么,“一把手”文化真能代替企业文化吗?在现实中的情况又是怎样的?今天,我们请来了业内的几位嘉宾就这个话题进行讨论。讨论并不一定要有一个结论,“各抒己见”也许更有助于大家对此问题进行深入思考。
  “一把手”直接影响着企业文化
  主持人:“一把手”对企业的影响是毋庸置疑的。那么,从各自不同的角度来看,“一把手”会对企业产生哪些影响,又会在哪些方面直接影响企业文化?
  梁永强:在企业建立的前几年,“一把手”的个性特点会对企业产生直接的影响。可以这么说,那个时候企业是否能够成功、企业到底往哪个方向走以至于企业的特色都与“一把手”直接相关。在这个基础上形成的企业文化,肯定就具有“一把手”鲜明的个性特征。就拿“开心人”来说,从它创办开始就一直遭受到来自各方面的打压,但经过了三年,它不但没有“倒”,反而一直处于稳步发展的状态中,它的这种发展状态以及留给外界比较“强硬”的印象,应该说在某种程度上是与我本人的个性特点有关。
  王春雷:中国几千年来都是“人治”,在这种社会背景下,“人”对于企业的影响是不言而喻的,尤其是对于中小企业。但是我不认为对企业影响最大的是“一把手”的个性特点或者是能力。有的人可能很有能力,一开始做得很好,但是赚的钱够花,就想休息了,这样的企业肯定是不长久的,企业文化也就无从谈起。真正对企业文化产生影响的,应该是“一把手”的价值取向。这种价值取向得到团队的认同后,就形成了企业的价值观,决定了企业文化的发展走向。国外企业往往把“企业必须带着什么样的使命”设定为“企业规范”的第一条,就是向员工明确企业的价值观是什么,帮助员工快速融入到企业文化当中去。
  张美华:“一把手”的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容,但绝对不是全部。“一把手”可以对企业产生影响,但是不能让一个人的个性特征来左右企业的发展。我觉得企业文化的形成必须根据企业在行业中的地位、市场情况、这个行业的国际发展历史以及具体的国情,来对“一把手”文化进行整合。不仅如此,“一把手”还需要有和他匹配的班子来帮助他、修正他,逐步完善企业文化。如果这个“一把手”的想法不太符合行业发展的潮流,甚至与行业发展的方向相悖,那么企业在发展的过程中就会遇到很多阻力和障碍,这肯定是不行的。
  华杉:在我看来,企业文化就是企业家文化,就是“一把手”文化。“一把手”的个性特点及价值取向就决定了企业的取向。特别是在今天的“创业中国”,很多“一把手”同时就是企业的创办者,是他对经营的理解决定了企业的诞生和成败。他们思想的先进与落后,决定了企业文化的先进与落后,决定了企业的发展空间。
  “一把手”文化并不等于企业文化
  主持人:尽管“一把手”对于企业文化有较大的影响,但事实上,企业文化毕竟是一种群体效应,应该如何界定“一把手”文化和企业文化之间的区别?
  梁永强:“一把手”文化可能更多强调的是个人,企业文化强调的是一个群体,是全体员工共同形成的一种氛围。员工穿上统一的工装、佩带好各自的胸卡、遵守哪些礼仪规范,这些都是企业文化非常外在的、浅层次的体现,真正的企业文化是得到整个企业员工认可的,并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西,伴随着企业文化往往有比较完备的管理制度。当然,企业文化也不是一成不变的,它会变化。一方面可能是随着“一把手”的更迭会有所变化,另一方面也会随着“一把手”自身对事物的理解而发生变化。“让更多的人用得起更多的好药”一直是“开心人”的核心目标,这几年来我们在队伍建设、企业作风等方面还是不断调整的,企业文化也在这一过程中不断地修正和完善。但是,不管企业文化如何修正,我觉得一个企业发展的核心目标和行为方式不能发生根本的变化。
  王春雷:“一把手”文化具有辐射功能。在一个企业中,“一把手”的价值取向、言谈举止会直接影响到副手,又会通过副手影响到管理团队,由管理团队影响到整个中层,由整个中层影响到全体员工。但企业文化是一个综合概念,应该比“一把手”文化要宽泛。什么是企业文化?不仅是“我们要做什么”,其中也包含着“我们到底要怎么做”,也就是企业运行的商业模式和具体规范。当然,在这些综合因素中,被员工认同的价值观是企业文化的核心。对于一个企业来说,具有稳定持续的企业文化是比较理想的,但并不是说企业文化不可以发生变化。企业的老总可以更迭,老总对企业的定位和终极目标的设定也可以有所不同,但是新的观念、新的目标一定要明确,一定要告诉员工企业的发展方向在哪里,尤其是一定要得到员工们的认同。否则的话,对企业的伤害很大。
  张美华:中国国有企业有一个特点,新的“一把手”上来后,往往要推?前任的做法,这一点其实并不利于企业的成长。我觉得,不管谁当“一把手”,有一点必须明确的是:企业文化最好是保持其稳定性和延续性。任何一种企业文化,都是企业通过多年的教育、维护来形成的,在某种意义上说,文化可以算是企业最核心的竞争力之一,是企业用以凝聚员工,承担社会责任的利器。如果企业文化频繁发生变化,毫无疑问会导致企业社会诚信度的降低。换句话说,如果一个企业频频对自己的企业文化进行修订,这也说明这个企业还没有形成自己独特的企业文化。沃尔玛换了若干个老总,但是“天天平价”这个宗旨,始终没有发生变化。当然,企业可以根据市场环境的不同改变自己的经营策略,但不要轻易改变自己的企业文化。
  企业文化是一种生产力
  主持人:我们谈了很多关于企业文化的话题,企业文化到底对企业来说有什么作用?在我们身边,有没有因为有良好的企业文化而使企业持续发展的例子?
  梁永强:中国企业往往爆发力很强,但是耐力不够,主要是没有形成良好的企业文化。一个企业的长期发展一定要有企业宗旨、使命、共同愿景以及具体实施的措施。我个人看来,良好的企业文化其实是一种生产力。
  在业内我很欣赏两个企业:一个是国外的默克公司,一个是国内的同仁堂。前者强调的“做药并不是为了利润,而是为了人类健康”。所以当大的流行疾病到来的时候,默克公司就能够把自己的专利产品无偿奉献出来,让所有的药厂进行生产,用于治病救人。这样具有强烈的人文主义关怀色彩的企业,不仅会获得良好的社会形象,而且员工会以在这样的企业工作为骄傲。这种企业文化可以说是默克公司强大的后盾。而后者历时300多年,不管“当家的”到底是谁,一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统古训和“修合无人见,存心有天知”的自律意识,使同仁堂金字招牌长盛不衰。说到“开心人”,它毕竟只有三年历史,企业文化的建设目前还处在比较初级的阶段,但我们已经意识到企业文化的重要性,也希望逐步形成自己的企业文化。
  王春雷:在“贵州一树”,我们的店面都挂着这样一个牌子“一树百获”。这句话是来自管子的“一树一获者,谷也;一树十获者,木也;一树百获者,人也。”这里强调的是对人的尊重。在“贵州一树”,我们希望给员工带来的不仅有较好的收入,而且能够使他们在工作中获得乐趣。因为对企业家来说,你怎么对待你的员工,你的员工就怎样对待你的顾客。对中国药品零售企业来说,因为长期以来都是国有企业下属公司,管理者人员更迭比较频繁,企业很难建立起属于自己的文化。但事实上,企业文化直接和企业的管理水平相联系。
  张美华:产品可以仿制,模式可以克隆,但是企业文化是别人学不去的。企业如果没有自己的文化,将无法凝聚人心,就没有战斗力。
  华杉:企业文化是超越制度的,它可以渗透到制度所无法渗透的地方,发挥制度所不能发挥的作用,去影响人的判断和行为。企业文化的本质,是企业的“认识论”和价值判断标准,深入到企业经营的每一个环节和每一个角色。迪斯尼对售票员的认识———“你不是在卖票,你是在代表迪斯尼与顾客进行第一次沟通”,这个认识的提出比一百条所谓的“行为规范”,更能影响售票员的行为,并激发他的创造力。上海波特曼酒店被评为“亚洲最佳雇主”,他的企业文化是“视员工为绅士淑女”,因为“我们服务于绅士淑女”。这种对员工的要求,显然和那些悬挂着“说一千,道一万,两横一竖———干!干!干!”标语的企业,就有很大的区别。
  如何让企业文化得到认同
  主持人:在几位嘉宾的讨论中,我们反复听到一个词,那就是“认同”。作为一种文化,无论是“一把手”文化还是通过制度建立起来的企业文化,怎样才能得到“认同”?
  梁永强:培养员工的使命感。“开心人”的创立不是为了办药店,而是希望以此令中国的医药产业模式发生一些变革,让好药一定要卖过不好的药,让便宜的药卖得更便宜。在这种理念下,员工会觉得在你这里工作很荣耀。因为这也直接关系到他们自身的利益。
  王春雷:沟通。任何企业文化的设定不可能是一个人想出来的。要想得到认同,一定要和团队多沟通,然后再对员工进行培训教育,转变思想。
  张美华:首先要保证企业文化制定的科学化,也就是要充分考虑股东、员工和社会的需求,再结合“一把手”的个性特征、人生阅历,形成企业的管理模式、规章制度;其次是进行广泛的宣传教育,让员工和社会都对企业定位、愿景等有一个充分的了解;第三就是一定要切实为股东、员工和社会谋求利益的最大化。如果做不到这一点,这种企业文化肯定就没有凝聚力,最终也得不到员工和社会的认同。
  华杉:企业在进行企业文化的建设过程中,除了考虑“经营”之外,还必须将顾客的价值、企业的战略以及个人的未来放在同一个平台上考虑。

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