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HR要做“少即是多”的领导力开发策略

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  在经历了前些年领导力开发项目的停滞期后,许多培训与发展领域的领导者们敏锐地察觉到,随着经济逐渐复苏,企业有可能再次大力投资领导力开发项目。在各个国家、各行各业,培训与发展专业人员都在励精图治,试图为自己的项目争取到更多的资源。
  在这股蓬勃发展的热潮之下,领导者们很可能想要大刀阔斧地干一番——新的课程、新的系统、培训体系的全面变革等。然而,我们必须抗拒这种冲动,现在并不是做得越多越好的时候。在当前乐观的氛围下,企业培训与发展部门更应该展现出足够的克制和冷静。
  几年来艰苦的局面,已经让我们学会如何用更少的资源来达成目标。因此,与其花费巨资搞一些华而不实的项目(它们注定会在下一轮经济不景气时被砍掉),还不如先冷静下来,观察企业当前的培训体系,找到那个真正能“以小博大”的支点。
  让我们远离那些诱人却费钱的巨型项目吧,而去选择精炼、简单、有用,以及高度实际的发展方案。如果您的组织已经充分理解并接受我刚刚所说“少即是多”的开发理念,请继续看下面的五种策略。
  学习,而非只是培训在这个信息爆炸的时代,现有的领导力开发内容早已超过我们实际所需。然而迫于组织和客户的压力,众多培训部门和咨询公司依然在源源不绝地生产、传播新的解决方案。
  不妨想想,在开展领导力开发项目之前,是否应该通过严谨的评估,让领导者们真正了解自身的学习需求及优先顺序?与其让领导者不断参加未必切合需求的培训课程,何不让领导者自己主动收集学习材料?学习其实跟狩猎很像,在这个时代,相较于正式的课堂学习,人们更多从书本、文章、博客、网页,乃至更多样化的信息来源学习。当人们主动搜寻、过滤并吸收所需的信息时,学习效果要远比被动学习好。
  对于充分了解自身学习需求和偏好的领导者而言,很多现有的学习材料都是唾手可得的。他可以建立自己的学习计划、学习清单、发展步骤——这一切甚至不需要上任何一门课!更少的正式培训,反而可能带来更多的专注、投入感以及成就,并让领导者更加专注于寻找机会、提升互动能力、倾听、反馈,并通过专业社群持续发展、精进。
  聚焦而非分散如果你的组织跟大多数组织差不多的话,那么它一定包含了多元化的价值观、信念、愿景、目标、哲学、指导方针、使命、文化、价值主张、承诺——麻烦的是,培训工作必须同时支持这一切。
  许多培训领导者深知,兼顾各方面十分困难。我们甚至根本记不住组织的众多价值观、信念、文化和目标。即使记住了,纷繁的目标也会让我们无从下手。
  这时,请再次默念我们的精神“少即是多”。让高管们协助筛选、精简这些内容,是比较有效的做法。当我们过滤掉那些纷乱、无足轻重的信息,只留下对企业最重要的内容后,我们就能帮助领导者聚焦于真正关键的任务。
  去除“非生产性”的行为有效的领导行为和习惯的养成,并非一朝一夕就能做到,而是经年累月形成的。然而,当无数的课程、学习内容、信息层层叠加,经常会出现不连贯和混淆。为了纠正这些问题,大多培训工作者会选择再加上一次培训。其实,我们可以考虑另一种做法:反培训(untraining)。
  反培训的关键词是“简化”——我们需要去除那些不必要的习惯和行为模式,还原到最本质的内容。简而言之,即辨认并去除那些没有价值的工作和行为。
  你可以通过群体教练或个别教导的方式,让领导者们回答几个简单却有力的问题:
  1.有哪些工作是卓有成效的,因此我应该继续做?
  2.有哪些有效的工作是我应该做得更多的?
  3.有哪些工作应该做,但我尚未做?
  4.有哪些工作没有价值或价值很少,因此我应该停止去做?
  鼓励领导者做出精确的选择,将能让培训事半功倍。许多时候,当我们做得更少,而非做得更多时,反而更有效果——这跟我们过去的培训经验有所不同。
  让员工“领导”领导者大多数领导力开发项目都会持续关注学员的行为改变,在培训完成后,组织会投入大量资源来建立领导者行为的持续评估和问责体系(经常是十分昂贵的),然而往往成效低微。
  事实上,想做到对领导者的持续评估,远比大多数人想的简单。有一类经常被忽略的人群,他们能对领导者进行持续不断地监督和评估,并提供最关键、必要的支持——该人群就是领导者手下的员工。
  由于基层员工与组织的实际运营零距离接触,因而更了解领导者每一项行为的影响和后果。换句话说,员工就是领导力开发的直接利益相关者或“客户”,也最有资格对领导者的行为进行观察、反馈和监督。
  将员工纳入领导力开发体系中并不是件难事。首先,领导者向员工陈述自己的行为改变意向,并与员工分享学习内容和关注点;其次,设立一个简单的平台(电邮或社交网络都是不错的选择),让员工对领导者的行为提供反馈;最后,请领导者每周召开一次简短的会议,评估自己行为改变的进展。通过这种方式,领导者能找到自我改变的动力,并于必要时修正方向。
  避免陷入技能的“数量迷思”
  作为学习与发展专业人士,我们常常以为自己的价值在于源源不断地带给员工新的知识、技能和行为模式。我把这称为技能的“数量迷思”,这种迷思主要体现在3个方面:
  1.不断通过培训教给人们新的技能2.通过培训来“升级”人们的技能和行为模式3.不断引进新的教材、课程或内容供应商,尽管学习内容可能都一样问题就在这里,我们总是往员工脑袋里塞入新的知识,却不曾移除任何东西。这么多内容、技能最终会导致信息混淆——员工对于什么是成功、怎么做才能成功,不但没有更清楚,反而变得迷茫了。
  在具体的培训工作中,我们必须狠下心来,终结这种“数量迷思”,破除“多就是美”的想法,找出那些对员工的工作效能真正关键的技能。首先,要让关键内容更加具体、切合实际,而不是一味添加新内容;其次,应向领导者们具体描述(用精确、可衡量的方式)每一阶段的成功是什么模样,并依此重新组织培训模块、课程和学习方法;最后,培训内容必须和实际领导工作紧密挂钩,帮助领导者在工作中体现出进步,从而让学习真正起到效果。
  其实,一个好的领导力开发项目,只需要注意4点:
  1.尽量简单2.尽量精确3.关注效果,而非数量4.让领导者们自我评估,自我掌控学习内容和学习方式所以,你可以先放松一下,深呼吸,冷静下来。记住,在这个复杂而繁忙不堪的世界上,有时候简单的东西反而是最好的。

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