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华为如何不觉“创新者的窘境”?

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  互联网思维和颠覆式创新的热论在2013年岁末随着雷军和董明珠的打赌达到了高峰,之后华为任总的新春讲话曝光,引起大家的诸多讨论。
  过去很多年,任总的讲话如同行业的明灯,传递出华为的企业价值,经久不衰,也让各行各业的朋友们当做教科书般的学习;印象中,今年曝光的讲话中任总第一次正面触及互联网,谈到了对互联网的认识以及华为的应对之策。
  不过,不出所料,如同互联网和传统行业两大阵营持续的对峙,这次讲话引发了很多争议,历史上第一次这般唱衰华为,其中尤以李善友老师那句说,“华为身处创新者的窘境,而浑然不觉”的中欧讲话为甚。(钛媒体注: 《创新的窘境》是克里斯坦森所做一本很不错的畅销书,李善友教授也一直在多个场合盛赞和推荐此书)
  善友老师是酷6网的创始人,现在是中欧创业学教授,既有创业做企业的实践经验,也有足够的理论高度,值得尊敬;但对通信和终端行业,以及华为的发展变革历史不够了解,以至于过多的断章取义和主观武断造成很多误判。
  我也一直在思考和从事传统行业和互联网结合的业务方向,有些心得和认识,和大家做些探讨。
  一、 是不是所有的大企业都必然死亡?华为从来不认可唯技术领先,任正非一直强调技术商业化。
  面对这个问题,我想所有人的答案都是否定的,每个企业都在长大过程中,如果长大就意味着死亡,那所有企业都没有必要长大,Google大不大、Amazon大不大、腾讯大不大,但依然活跃在科技创新的最前沿,即使巨大的IBM、Cisco,相信谁也不能下正在死亡道路的判断。大企业死亡的真正原因是因为“懈怠保守”,不能适应和拥抱变化,进行自我革命。
  克里斯坦森在《创新者的窘境》开篇中以硬盘驱动器行业的发展为例,描述了延续性创新(包括渐进式和突破性)和破坏式(颠覆式)创新两种模式,指出破坏式创新通过为用户提供低价的、性能较差的、更能满足用户需求的(而不是技术过度)、简单便捷的服务和产品、甚至破坏式的商业模式而获得成功,同时克里斯坦森在《创新者的解答》中也从产品、组织、战略、人才、竞争等多个维度给出了创新者的应对措施,使自己成为破坏者而不是被破坏者。
  善友老师文中说:
  “任总认为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆;任总将颠覆性创新误解为颠覆性技术创新,他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破;任总提倡的是跟随战略”。
  这是明显的断章取义,也是对华为的严重低估。
  华为从来不认可唯技术领先,任总一直强调技术商业化,在管理改进中也不追求跨越式的,“领先三步是先烈”;同时,在华为发展历史上,有很多颠覆式创新的例子:当进入无线通讯市场时,GSM势头正猛,爱立信、朗讯、西门子、诺基亚瓜分全球市场份额,华为选择从3G产品切入,坚持压强原则,长期重金战略投入,不计较短期收益,战略亏损几十亿后终于迎来阿联酋电信、Vodafone的市场突破,继而全球开花,时至今日在全球无线市场与爱立信携手遥遥领先。
  在LTE时代也占有绝对优势;在终端领域,04年华为从竞争需求出发,切入PHS手机市场,继而选择了CDMA手机和无线固定终端作为战略方向,避开GSM强竞争格局,同时革命性的创新了无线数据卡的细分市场,颠覆了Option的垄断地位,获得巨大利润,同时在3G终端领域持续投入,形成今天年收入90亿美金的业务规模,随着LTE时代的来临,华为终端的技术壁垒和垂直产业链布局将给终端业务带来持续的优势。还有更多的例子,智能网、分布式基站、USB Doogle等,难道颠覆式创新只能发生在互联网世界?
  脱不花妹妹在《越过山丘2013》一文中说:
  “伊藤忠商事作为156年历史的老公司,今年的收入是9000亿人民币,他们领导人说,如果伊藤忠156年的历史能够让自己学到什么的话,那就是每隔15年左右,公司都必然会遭遇一轮重大的生死存亡级考验,因此,作为管理者,唯一能踏实的,就是踏实的为应对下一次危机做准备。而他介绍这家百年老店的未来战略的两个关键词是:进攻态、低重心。所以,别东张西望,保持进化,不断自我改造,就能活下去。”所以“大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司”
  二、 是不是良好的管理必然带来失败?
  克里斯坦森总结失败框架的三个部分是:对延续性技术和创新性技术的认知和执行、市场需求和技术改善的不同导向、对破坏性技术的投资和资源配置。因为成熟企业规范的执行流程和决策体系,会惯性的或被动的强调利润最大化,追求新技术,追求大规模的市场,从而忽视破坏式创新,这是失败的根源,同时也是给创新者解答的入口,追求创新的过程中要避免这些错误的发生,才能避免被颠覆的命运。
  但如果以此得出结论,“良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因”却是大大的错误,也是对克里斯坦森理论的误读。

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