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强化集团科学管控

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  强化集团科学管控,是现代大型企业集团健康运行和科学发展的必然要求。
  2014年,中国邮政集团公司挂牌运营进入第8个年头。随着企业的不断发展壮大,经营领域日趋多元,市场竞争日益激烈,集团公司总部如何实施有效的管控,充分发挥邮政全网的规模效应和协同效应,成为当前亟待解决的问题。
  刚刚结束的全国邮政工作会议在部署今年全面深化改革工作时,第一项就提出要改革集团管控模式,结合中国邮政实际,集团将在明确总部职责定位的基础上,加强集团以财务为重点的管控体系建设,加强信息化对管控的支撑,建立起符合现代企业制度要求、实现各业务板块协同发展、发挥集团优势最大化的有效管理体系,明晰对子公司和控股公司的事权划分,科学选择管控模式。
  强化集团管控,并非管得过多、控得过死,根本目的在于提高全网执行力,激发发展内生动力。不论采取何种管控模式,都要处理好“控”与“放”的关系,既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业积极性,以实现集团整体价值最大化。
  “控”,重在控制全网资源的合理配置。通过建立规范的管控机制,明确各单位、各层级的责、权、利,统筹协调处理好各方面的关系,实现集团利益和资源利用的最大化。包括:强化集团对省级邮政公司重大决策、用工总量、工资总额、财务收支、全网性业务经营和服务质量等方面的管控;强化集团对速递、物流发展战略和经营预算的管理,统一规划寄递类业务网络建设,加强速递物流板块与邮务板块业务发展的协调,建立既能激发内生动力、又能实现有效管控的用工计划、工资总额管理机制;强化集团对银行、保险、证券等金融控股公司的发展战略、经营预算管理,探索建立与经营成果直接挂钩的用工计划、工资总额管理办法。
  “放”,重在释放基层单位的主观能动性。通过制度设计和机制建设,鼓励和支持下属企业在遵循集团总体发展战略的前提下,按照市场导向制定发展目标和措施,并提供和配置必要的资源,使下属企业既统一在中国邮政的大旗下,又能保持一定的独立性,根据市场规律和自身特点健康发展。包括弱化集团对省级邮政公司区域内业务经营、内部分配机制的管理,放开对速递物流公司的日常经营管理,进一步加大银行、保险、证券等金融控股公司的经营自主权。
  “控”也好,“放”也好,态度要坚决,认识要统一,行动要果敢,要加强顶层设计,把该管的管好、该放的放开,真正建立起管控有力、运转高效、责权清晰的管控体系。在“控”与“放”的过程中,还要紧随形势的变化,动态调整,适时优化。只有这样,才能自如地指挥一艘艘孤军奋战的军舰,联结成规模巨大的航母战斗群,以便在经济全球化的浪潮中破浪前行。

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