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强势渠道商的电子商务战略路径

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  强势渠道商在中国电商版图中占据什么位置?

  2010年,是中国电子商务爆发期。18亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”,业内都在预料2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东都预感到,未来2年内可能发生中国电子商务“洗牌”或“泡沫破灭”,大战之后必有凶年。

  但是,中国电子商务不会发生2000—2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂,中国电子商务每天都在洗牌,却不会是泡沫,中国电子商务将真正成为一个“产业”:无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当、京东、赶集网,或是第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品,都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上,发生爆炸式电商品牌增加的浪潮:

  服务型模式的电商品牌从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张,如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、一号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。

  网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长,受到麦考林、凡客诚品的示范作用,从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品,几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业,如乐淘、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网,这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌,几乎占据了三大门户网站广告的80%,其热度可见一斑。

  平台型模式,则在上述制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点,赶集的C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式,但是现在就下结论C2C模式没有前途为时尚早,C2C模式最终成为与前两种电商模式差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台,仍然是一种不可或缺的渠道类型。

  除此之外,2010年开始,制造企业、传统零售连锁企业,也加入电商浪潮,显然,这将带来更大的电子商务“洪流”:这种线下品牌“上线”的风潮,几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去,这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。

  至此,我们可以清楚地判断电子商务本质:这是一场销售渠道的革命,而且是消费品流通史上前所未有的“渠道革命”,这场渠道革命包括以下内容:

  第一阶段的电商,以消费者利益提升(商品价格降低)、提供长尾产品销售机会、消化过剩产品三种效用为主要驱动力,这一阶段是电子商务的普及期,以淘宝、当当等为代表;

  第二阶段的电商,以品类细分为主要驱动力,这是电子商务的扩散期,以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表;

  第三阶段的电商,以网购资源整合为主要驱动力,品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源的垄断为标志的新一轮“网络圈地”,这是电子商务的整合期,以制造商网上商城如李宁、海尔、联想,特别是线下零售商的线上商城如银泰网、库巴网、国美网上商城、苏宁易购、爱慕在线(心爱网络品牌)、淘秀网(百丽官方购物网)等为代表。

  2011年,三种形态的电商品牌既重叠又区隔地发展,但最终必然进入以优质商品资源的控制(甚至垄断)为核心的整合期,这一整合期不仅是网上资源的整合,也涉及到制造商、强势零售商线下渠道的战略调整,所以我们认为这是一场真正的“渠道革命”。

  在这场“重量级”(涉及万亿消费品的分销渠道的结构性变化)的渠道革命面前,前面电子商务大佬们认为电商泡沫2年破灭或洗牌结束的判断,恐怕都会被时间证明目光短浅。

  这些从网络服务切入消费品流通的电商品牌,由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下,很容易获得商品、很容易压低价格,因此享受了一段时间的爆炸式增长。

  但是,真正的设计师品牌(无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌)、优质制造产品、奢侈品等,最终都是掌握在品牌拥有者手中,真正的实力角逐才刚刚开始。

  这场品牌制造商、零售商、网购品牌商的渠道大博弈,品牌制造商集体落后,网购品牌商领先并培育了网购消费习惯,强势线下渠道商开始在线上渠道中谋求其霸主地位,而且从产业价值链角度看,强势渠道商确实拥有更优质的供应链资源,去实现其电商战略目标。

  强势渠道商电子商务的实践与形态

  中国的渠道商有两种基本类型:一类是作为现代零售连锁的终端渠道商,如百货商场如国有的百货大楼系统、银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、茂业、太平洋,GKA(跨国连锁大卖场)的家乐福、沃尔玛,LKA(本地连锁大卖场)的华润万家、大润发、华联,CVS(连锁便利店)的7-11、快客、好德、喜士多,专业零售终端如国美、苏宁;一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商,如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、万宝龙,大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等,包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

  传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率、单店数量,这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成,意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力,而且也会建立采购优势,即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势渠道商将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时,作为专业的零售商,也积累了对制造商的品牌理解,能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。

  目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主,食品等快速消费品(FMCG)渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视,这反映对于低毛利的品类,电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些,此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑,也不愿意在网上销售其主力产品。

  实际上,渠道商主动开发网上销售渠道,更多地是被新生的网购品牌所推动。

  国美收购库巴网后,仍然保持国美网上商城的独立发展,显示出国美收购并运营库巴网带有策略性考量:一是借助国美的平台推动库巴网快速发展,实现规模化,二是用库巴网参与京东、新蛋等家电网购市场的竞争,对京东有所牵制,以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。

  国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式:国美电器网上商城,商品品类与京东等电商网站并无不同,但服务形式却截然不同,在“切换其他城市”选项里,是按国美七大区域42个地区(省会或重点城市为节点)公司为依托的属地化服务体系。

  这意味着国美电器网上商城的模式是将网上订单直接发送到各地区公司完成最后一公里,需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等,都是由制造商地区分公司或经销商提供安装服务,渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电商模式虽然与苏宁、京东的统一接受订单、后台分发任务的模式不同,但在最后一公里的实际服务形式上,两者并无不同。

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