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杨学良:只有通过海外并购才能提升核心竞争力

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浙江吉利控股集团有限公司公关·品牌总经理杨学良
  和讯网消息 6月13日,首届全球品牌峰会暨2012中国品牌海外竞争力白皮书发布仪式在深圳召开。浙江吉利控股集团有限公司公关品牌总监杨学良就企业品牌并购等话题发表了精彩的演讲。杨学良在演讲中分享了吉利汽车近几年来在海外并购的案例。他指出,制约汽车工业发展的两大瓶颈,一个是核心技术,尤其是知识产权,另外一个就是品牌。他表示,重大技术的突破是需要时间积累的,是需要研发团队不断地慢慢积累,而其他方面来看,只有通过进行海外并购,在全球范围内整合资源,才能迅速的提升我们的核心竞争力。
  以下是现场文字实录:
  杨学良:尊敬的各位嘉宾,各位教授,很高兴参加今天的峰会。我觉得在现在这样一个时间段做这样一件事情是非常有意义的,从吉利自身的发展,从中国汽车工艺目前发展阶段来讲,我们正是从原来简单的把产品输出到海外走把品牌带到海外这样一个过程。
  中国汽车行业的快速发展是过去十年,从2000年到2010年,十年的复合增长率是25%,从180万辆卖到1800万辆,使中国成为全球第一大的汽车消费市场。但是过去两三年中这种快速增长的趋势得到下降。相反,中国汽车品牌走向国际市场的速度在迅速的加强,实际上三五年之前我们出口到海外的汽车大概十几二十几万辆,去年已经达到七十接近八十万辆。未来的十年,中国汽车销往海外的速度增幅会远远大于在国内的销售,而且随着中国汽车产品质量的提升、售后服务能力的提升,包括在海外合作伙伴整体形象的提升,我们中国汽车的品牌认知度一定会在海外市场得到非常大的加强。
  这就是刚才几位教授讲到的“创”,一定要坚持相对具有价格竞争优势的前提下,不断地通过技术的创新、品质的提升从而提升品牌。我想再过五年左右的时间,国内领先的自主品牌汽车企业销往海外市场的这种产品的数量应该跟国内是一半一半的。目前做的最多的可能是20%、25%,吉利今年能做到15%-20%的样子,但是五年、六年、七年之后,我相信我们的产品有一半会卖到海外市场,而且不仅仅是卖到海外的发展中国家,目前是这样的,我们大多数销往的市场还是发展中国家,我们在尝试进入发达国家市场,慢慢的小步的在往前探索。但是这个程度跟很多国际大的汽车企业相比比例还是低的,大家知道一些发达的大的国际企业,像丰田、大众、通用国际化程度非常高的企业,70%以上的产品卖到海外市场。
  但是今年的“创”不是我演讲的重点,我讲讲借这个话题,因为大家都知道吉利在过去的几年做了比较重大的海外并购,可以说在国际化的道路上做了一些尝试,也有了一些进展和心得,在这地简单的跟大家汇报一下。
  第一个就是海外并购,实际上大家都很难理解,我们是从1997年开始造汽车,大概从2000年开始卖汽车,过了五六年之后进行海外并购,大家想你们胆子是不是太大了,但是我跟大家讲,我们有海外并购的想法早在2006年之前就有了,因为汽车工业是产业链非常长的工业,而且它的资源整合程度是非常高的,它一定是要有规模效应的,如果不能达到年产200万到300万的数量的话,不可能在竞争日益激烈的环境中生存下去,这是我们基本的判断。
  但是制约汽车工业发展的两大瓶颈,一个是核心技术,尤其是知识产权,另外一个就是品牌。重大技术的突破是需要时间积累的,是需要研发团队不断地慢慢积累,在这两点上,我们认为只有通过进行海外并购,在全球范围内整合资源,才能迅速的提升我们的核心竞争力。所以从2006年开始,2006年10月我们成立了锰铜汽车公司,锰铜是专业制造伦敦出租车的公司,大家在广州可以看到有点像老爷车一样的出租车,我们当时是锰铜最大的股东,这个品牌专业出租车的口碑在西方国家市场是认可度最高的,但是因为它的量相对比较小,再加上英国本身的制造成本过高,它最后就不能生存下去,所以我们抓住了机遇把它收购过来之后在中国建立合资工厂,在上海加工生产出租车然后反销到英国市场上去。这可以说迈开了我们国际并购的第一步。
  2009年3月份收购了澳大利亚自动变速箱DSI,中国在汽车核心零部件技术上尤其是自动变速箱的研发上过去十多年一直是技术的空白,我们没有形成一个有核心竞争力的自动变速新技术,这个如果需要靠自己研发的话可能要花非常多的钱,所以2009年金融危机来的时候我们收购了DSI,它是独立的变速箱厂,它没有依附于一个大的整车厂,它只是供货,金融危机来了这些客户的订单下降导致他资金链断裂然后就倒闭了。我们花了三个月的时间就把它收购了,而且价格相对比较低,因为它在澳大利亚有一个研发中心和工厂,也就是说它不仅有制造能力还有持续的创新能力。
  我们收购了沃尔沃汽车公司,大家都知道沃尔沃是一个具有八十几年历史的优秀豪华汽车品牌,被吉利收购之后很多人觉得不理解,认为是蛇吞象。我们为什么收购?收购之后做了什么,使我们现在的这些工作开展的还是比较顺利的。今年4月份温总理去了,温总理讲了一句话,他说这个收购是两国企业合作的典范,他认为不仅仅是资本的合作,而且是技术管理和市场的合作,更重要的是人和人的合作、人与人感情的沟通融洽和交流。我觉得他说的这段话是非常重要的,也就是说在资本技术管理和市场合作的底层是有人与人的合作,而且沃尔沃目前整个运转还是非常良好的,受到了瑞典和比利时两国政府的高度重视,因为沃尔沃在比利时还有个工厂,所以双方政府非常认可目前开展的工作。
  接下来我简单给大家说一下,今年年底我们可以在英国卖我们的帝豪,同时通过锰铜在其他市场开展工作,以英国为桥头堡,同时向欧洲其他主流国家推进。
  DSI我们收购之后,把它原来没有主机厂这样的弱势改变了,吉利现在一天有四五十万辆这样的销量,它原来一年最多的时候卖十万台变速箱,是我们的四分之一,把它的商业模式改变了之后,它的生存和发展就有了保障。再加上经济危机有些好转,它别的客户订单也有增加,五个月之后就实现了盈利。我们已经在国内建了两个DSI工厂,把它的技术迅速实现消化吸收在国内进行生产,第一批6速变速箱已经在市场上销售,接下来我们会把国内生产的6速DSI变速箱广泛应用到车型上,而且我们已经联合开发7速的双离合变速箱,而且我们还可以把变速箱卖给国内其他的整车厂。
  对沃尔沃做了几个比较重要的工作,一是万三了管理架构,任命了新的董事会和管理层,调整了组织架构来支持企业的发展。这个董事会还是像刚才教授讲的还是洋面孔,他们具有非常多经验的专业人士,包括奥迪的副董事长等等都在这个董事会里。我们把吉利控股集团作为一个投资方,三层的治理结构,就是股东、董事会和管理层是非常健全的,我们只是在给董事会制订重大战略方向和决议的时候提供建议,但是至于董事会怎么指导管理层去工作,管理层又用什么样的战略战术完成董事会提出的要求,我们的介入是非常少的,保持了沃尔沃相对独立的运转,也就是刚才提到的吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃。在吉利控股集团下面有两个汽车品牌,一个是吉利,一个是沃尔沃,两个品牌定位是不一样的,吉利汽车定位的是大众市场或者我们叫中低端,沃尔沃是高端豪华品牌,两个主打不一样的市场定位,所以我们一定要在前端呈现上让大家感觉到这两个中间是没有联系的,所以我们提出吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃,吉利不生产沃尔沃,沃尔沃也不生产吉利,吉利不会用沃尔沃的渠道销售吉利汽车,沃尔沃也不会用吉利的渠道销售沃尔沃汽车。去年沃尔沃全球增长20%,在豪华车品牌里增长是最多的,中国、俄罗斯这样的市场增长是非常快的;还有新车满意度调研,在德国强手如林的市场上,沃尔沃的排名是第一位的,而且我们在瑞典创造了1800个就业机会,增加了税收,所以受到当地有关方面的赞誉。重新树立了沃尔沃的品牌战略,大家知道原来沃尔沃是以安全著称的,但是我们现在认为光有安全是不靠的,所以我们做了一个以人为尊的东西,把北欧简约的设计风格加上很好的材料品质、很好的性能、车的舒适性环保等等,都是以消费者为中心去设计,这样这个品牌定位已经跳过了安全层面,要比安全更多一些。
  另外我们制订了五年中长期技术研发改造的计划,确保在技术领先性上让沃尔沃能够跻身于世界豪华车第一阵营。
  整个新产品的推出,我们希望在未来的五年之内有十款左右的新产品推向市场。
  还有清晰的中国发展计划,大家都知道中国是汽车快速发展的市场,我们制定了一个中国的发展计划,就是要把中国打造成沃尔沃的第二市场,在中国要有研发、生产、采购、人力等等全方位的职能,制订了中国战略,实现了两边的互补。中国的成长计划,就是从2015年到2020年全球增长从现在的每年大概40多万辆增长到80多万辆,在中国的目标是从现在的5万辆增长到20万辆。
  而且我们跟沃尔沃签署了技术共享的协议,双方会联手研发下一代的尖端技术,包括节能环保的小型发动机、新能源汽车,而且我们在把沃尔沃的技术用到吉利汽车上,比如安全的技术、节能环保的技术等等。
  我们有些心得简单跟大家分享一下。
  第一,在并购的时候,并购的初衷是要解决品牌和技术的问题,那么我们就要看品牌和技术含量,品牌技术含量不是静态的,不是它有多少知识产权和车型储备,而是动态的,要看持续的创新能力和造血能力,所以在我们去澳大利亚DSI一周年考察的时候,中国汽车工程协会的理事长讲了一句话,你们并购的不仅仅是手和脚,还有大脑。
  第二,并购一定要与自己的发展战略需求相吻合,重在为我所用,不是为了并购而并购,把通过并购来的品牌、技术、固定资产以及各类资源,作为实现战略目标的重要支撑点。吉利的战略目标就是努力成为一个具有全球竞争力和影响力的世界汽车品牌,一个世界的品牌最起码在量上面要做到两三百万辆,这个两三百万辆靠自己一步一步去做的话是很困难的,而且随着竞争环境的日趋激烈生存空间可能会越来越有限,海外是拓展生存空间的一个方式。
  第三,遵守成熟的西方商业文明,依法公开透明的治理企业,我们不要耍小聪明,不要觉得可以搞一些小动作,这是中国人比较擅长的,大家通过毒食品就可以看出来。西方的商业文明是基于契约的,西方的管理层、工会和员工的素质是非常高的,他们不是坏人,如果他们认同了公司的发展理念、认同了公司的战略战术的话,他们的工作是非常努力的,但是他们都是把工作和个人生活分的非常开,八小时之内是公司,八小时之外是个人的,到时候该休假就休假,无论市场需求多旺盛都要休假,中国人不是这样的,中国人现在活的有点累。
  第四,充分发挥被并购企业管理层和员工的积极性。因为沃尔沃被并购之后实现了盈利,创造了新的岗位,把以前走的员工召回来了,他们年底拿到了奖金,他们也看到了公司新的发展方向,所以他们的满意度是非常高的,达到84%,是二十多年来沃尔沃最高的员工满意度。
  第五,关于吉利和沃尔沃新的协同效应,我们确立了有利于合作的沟通机制(DCC),就是吉利汽车的四个高管、沃尔沃的四个高管、中间有一个董事长,双方每年坐下来几次研究我们在哪些领域是有合作的可能性的。
  第六,重视文化的交流,就像总理讲的,其实人和人的沟通是非常重要的,好的价值观大家是有共同认可的。比如说我们的创业精神,虽然西方可能缺少像中国这样的创业企业,但他们是认可这种创业精神的,包括这种自律的精神、艰苦奋斗的精神等等,我相信大家都是认可的,所以我们非常重视文化上的交流,这是DSI被收购一年之后我们国了“吉利日”的活动,把他们所有的员工亲属请来开了一个大的排队,还带去了中国的舞狮,他们非常高兴,因为一年之前他们还在这个草坪上抗议倒闭失业,但是一年之后他们就可以团聚在吉利的大家庭里,他们还是非常高兴的。
  去年9月份我们把中国的交响乐带到了欧洲,也带到了沃尔沃,得到沃尔沃管理层的高度认可。另外,今年年初的时候我们建立了全球企业文化研究中心,我们要研究在这样一个全球化背景下突破国界、突破种族、突破语言的障碍,怎么样能建立一个全球化的企业文化,我们正在这方面做工作,可能到今年、明年的时候有初步的结果出来。
  这就是我的汇报,我希望下午还有时间再跟大家进一步的交流,希望吉利在海外并购的历程包括我们一些心得能给大家提供一些参考。谢谢大家!


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