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  管理咨询程序
  中经咨询将管理咨询按目标和任务划分六个阶段:(1)接洽咨询阶段、(2)预备咨询阶段、(3)正式咨询阶段、(4)方案实施阶段、(5)追踪完善阶段、(6)寻求合作阶段。


  问题诊治
  为甄别企业在发展过程中面临的不同方面、不同层次的问题,中经咨询开发并设计了“多维度诊断体系”。多维度诊断可根据企业管理需求按不同组合予以实施。
  1、基础管理诊断:从业务、组织、流程制度等角度对管理细节进行全面考量,改善和提升企业的基础管理水平。
  2、绩效指标诊断:从价值链角度对关键管理环节进行重点诊断,查找管理的薄弱环节、落实绩效提升。
  3、企业文化诊断:从企业文化形成、文化体系构成判断企业文化是否有自己的文化体系、文化载体、文化理念、文化制度。
  4、战略竞争及优势诊断:从行业竞争态势、行业关键成功要素、企业竞争地位以及内部资源能力等角度进行战略评估,明晰企业的竞争优劣势,综合评价战略执行,明确战略实施策略。
  5、供应链诊断:对供应链战略、匹配范围、衡量指标,适用范围包括:绩效、驱动因素、框架、设施、库存、运输、信息管理、采购管理、定价策略匹配及障碍进行诊断,以及供应链网络设计,需求和供给,规划与管理,规划与运输,采购决策是否协调,定价是否合理和信息技术风险进行评估,结合有可能出现的各种因素进行全方位的诊断,制定综合决策方案。

管理诊断思维框架示意图

  


  战略管理
  目标追求:企业规模、销售增长、市场份额、技术领先、品牌知名度的扩大或提高等。
  问题诊治: 企业抗风险能力不足,无法应对突如其来的环境危机; 没有运用科学的决策分析方法,使企业陷入管理危机; 企业在组织设计、人力资源、生产、营销整合、研发、财务等环节出现问题,战略无法有效执行; 企业并购产生的财务、管理、经营等方面的不协同;


PEST分析模型

 


  客户关系管理
  目标追求:提升高价值客户的关键满意因素,抓住重点客户,优化配置资源,重点改进。
  问题诊治:
  CRM系统各部分之间协调性差,管理人员不愿使用;
  客户数据库维护不及时、不能尽可能完成客户资料的随时更新;
  客户数据意外损失和外流;
  统计信息重复和冗杂,无法方便快捷的向决策层

  品牌营销
  目标追求:追踪品牌价值,量化各种营销和销售活动利润率,使品牌策略具有灵活性,抓住新商机。
  问题诊治
  企业品牌战略规划缺乏灵活性和适应性;   缺乏准确的分析数据; 品牌侵权行为的发生;
  品牌推广目标无法落实;   品牌风险管理不足; 乏对品牌的评估以及品牌管理工作的量化;

 


  人力资源
  目标追求:建立有效的绩效考核管控,设计绩效考核流程,完善薪资策略,建立控制体系和制定人力资源实施细则,并对执行过程中出现的问题进行及时纠偏。
  问题诊治:权责划分不明,人员不能合理配置和有效利用;现有的体制不能调动员工积极性,业绩止步不前;在管理实践中,盲目引进管理技术,教条化管理,头痛医头,脚痛医脚;
  企业文化
  目标追求:提炼出公司的核心价值观 ,定位企业文化,完善规章制度,使企业文化建设策略化、制度化,将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中。 让员工能够真正理解和接受企业核心价值理念,强化执行,从而有效提升企业绩效和运营效率。
  问题诊治
  企业文化不能在企业内部开展,成了挂在墙上的口号;
  没有自己的企业文化体系,存在文化与业绩不挂钩的观念; 企业文化出现四分五裂的现象;
  企业的文化载体、文化理念、文化制度、执行方式陈旧,无法适应新的市场形势;

 

  市场营销
  目标追求:市场营销的目的是实现生产和消费的统一,根据需求条件安排生产,最大限度的减少产品无法销售的情况出现,避免企业资源的浪费,最大限度的满足客户的需求,从而实现企业盈利。
  问题诊治
  没有营销战略与计划,开发新市场能力欠佳;
  不能将营销战略与计划有效地落实、执行; 销售能力差、渠道单一、无品牌优势;
  缺乏有效的跟踪评估机制,销售与市场部门之间的协调配合不力; 成本压力上升;
  业务流程管理
  目标追求:消除过量生产、重复活动、不必要的运输、跨部门的协调等非增值活动,整合任务,对规避企业风险、强化控制、提高客户满意度环节进行重排和调整。通过流程再造提高并优化工作效率,增强企业竞争能力。
  问题诊治
  机构庞杂、重复、分工不明、职责不清、效率低下;
  权利不集中、多头指挥、互不协调或权利过分集中,整个管理运作不灵活,不能适应市场环境的变化;
  各种管理制度不健全,不完备,缺乏章程;
  没有建立完善的绩效监控体系,对于经营活动的优劣没有明确的机制;
  财务管理
  目标追求
  财务管理通过对资金运作和价值形态的管理,像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一系列管理领域。
  问题诊治
  经营周期长,现金利用率低,资金回笼速度慢;
  资金结构不合理,权益资金比例和债务资金比例失调;
  股利政策和股票回购引起的矛盾纠纷;
  兼并收购后内部整合困难,无法协调各种预算编制体系、人事政策和其他流程问题;
  投资规划的资金量远远高出现有支付能力,缺乏测算这些投资方案经济吸引力方法;
  跨国经营与利用外部金融市场时遇到外汇风险,产生亏损;

ROCE

 


                             

  集团管控
  目标追求:设计管控模式,改进企业在供应链流程、权责划分、激励制度、风险防范等方面的管理方式,对缺乏文化体系支撑或文化涣散的企业,进行文化再造。
  问题诊治
  战略规划上,母公司与子公司战略执行不协同;
  母子公司管控界面不清晰,管控模式不合理,不能有效的支持战略;
  集团供应链(研发、供应商、采购、生产、品质、营销等)的流程设计存在重大漏洞;
  权责划分、考核激励制度无法调动子公司和员工的积极性和主动性;
  缺乏风险管理体系,对各层级的监督和控制不足;
  企业文化涣散,集团公司缺乏统一的文化体系支撑;

 

  知识管理
  目标追求:整合和转移知识资源,打破知识孤岛、知识囤积和知识流失以及无法有效利用的状况,利用网络和技术,将企业运作的所有环节连在一起,打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒,使整个企业实现快速的实时通信和沟通,实现企业的知识创新。
  问题诊治
  个人的知识发展是否与企业的知识发展步调一致;
  知识管理的模式难以将隐形知识有效的转化成显性知识;
  知识管理与企业的业务流程脱节;

 

  能力素质管理
  目标追求:以战略为基础,设计能力素质模型,将模型运用到个人绩效考核指标,用于绩效考核,构建动态的战略执行管理系统,通过平衡计分卡,将企业的战略逐层分解到各个管理运作层面,使企业主管与一线员工都能对企业战略目标有清晰的认识并执行。
  问题诊治
  企业战略与人力资源管理业务脱节; 跨部门合作不协同,缺乏执行力;
  能力素质测评难以量化进行选拔;

 

  生产管理
  目标追求
  审计生产实施并提出改进计划,进行清洁生产和能源节约。建立和改进效能标准,根据不同企业的情况选取工作抽样法、计时研究、或预定时间标准来确定工作效能指标,改善流程布局。
  问题诊治
  由于生产组织指挥不当,造成不能按时产出产品;
  质量不达标、环境污染、资源浪费等问题;
  日常运营管理不顺、协调不当造成生产运行结果偏离;
  生产活动核算不真实不准确、不完整、报告不可靠;
  生产活动违反国家有关法律、法规;

  KPI绩效管理

 

  物流管理
  目标追求
  保证供应链两个相邻节点对需求的预测水平保持一致,协助建立沟通机制,合理进行配送规划,省去多余环节,节约开支。
  问题诊治
  缺乏详细的战略实施计划;
  粗放式的库存管理,造成物资积压;
  由于信息孤岛的原因,运输的距离经济和规模经济没有很好的发挥出来,造成了物流设施的大量浪费;
  采购工作存在简单化、不规范的倾向,许多的采购招标工作不规范,缺乏供应商准入制度;
  信息系统的应用普及程度不高,降低了物流效益的发挥;

 

  项目管理
  目标追求
  确定成功标准、找准客户需求、量化价值、利用机构资源、进行质量的全面控制、将战略性的机会付诸实施、确保产品或服务快速的推向市场。
  问题诊治
  不易掌控项目进度和费用控制的基准;    项目费用、时间、资源估算的准确性不高;
  交付数量和质量无法顺利验收,有纠纷产生;
  中小企业咨询
  目标追求
  资产规模增大,抵御市场风险能力增强,销售业绩增长,技术领先、市场份额扩大、品牌知名度逐步攀升,融资渠道畅通。
  问题诊治
  中小企业存在的问题可以是普遍性的,也可以是特殊性的,普遍性主要集中在信贷渠道、原材料来源、以及缺乏适当的技术及管理支持。
  组织设计咨询
  目标追求
  组织结构合理,内部控制体系健全,能快速疏通内部沟通机制,合理配置企业各类资源,完善运营管理体系,为企业高效运营奠定基础。
  问题诊治
  战略方向不明,组织机构缺乏前瞻性;
  管理层级多,管理角色错位,指挥不统一造成扯皮现象;
  部门职能不清,出现职能重叠和空白;
  企业内控体系不完整,责权不统一,出现问题常出现互相推诿;
  组织协同差,组织效率低;
  IT管理咨询
  中经咨询根据发展战略和管理模式要求,利用信息化手段优化和规范业务流程,改善内部资源管理,强化内部控制,提高管理信息的集成性、实时性、可靠性和共享性,支持企业进行及时、科学的决策,提高企业整体运作效率和信息化投资成效。
  中经咨询的信息化咨询服务贯穿于规划、选型、实施、评估等信息化建设循环各个环节
  主要包括:信息化规划、ERP选型咨询、ERP系统实施、ERP实施监理和甲方咨询、Hyperion系统实施、信息化项目评估、IT内控咨询
  问题诊治: 缺乏整体规划,信息化建设具有随机性; 信息系统建设标准不一,集成不高,存在信息孤岛; 企业信息管理体系的组织管理方式缺乏系统设计,作用无法有效发挥;
  特色咨询
  EVA管理体系推行
  EVA即企业经济增加值,经过不断演进,已发展成由4M组成的企业价值创造管理体系。目前,国务院国有资产监督管理委员会在中央企业全面实行EVA业绩考核,引导以价值增长为核心的企业管理。

 

  中经咨询的EVA管理体系特色
  中经咨询借鉴西方企业EVA管理经验,结合中国企业经营环境和管理需求,形成了适合中国企业EVA管理完善的实施方案,注重EVA价值创造与企业现有管理体系融合,以业绩评价为切入点,全面提升企业管理,通过EVA激励改造使EVA管理在企业得以施行。
  以EVA指标弥补传统业绩评价体系偏重短期业绩的缺陷,总结并形成了企业EVA评价指标计算模型和应用指导。用价值创造理念完善企业既有管理体系,以既有管理体系与EVA深度融合追求最佳管理效果。
  中经咨询的EVA确定分解模型,有效落实企业价值创造管理责任。
  中经咨询通过丰富的管理实践总结了企业实现价值增长的五项共性管理重点。
  EVA激励体系所促进的是EVA价值创造的最大化代表了各相关者利益的共同提升
  EVA指标不仅应用于激励的分配,它还直接作用于物质激励的来源。

 

  现代产业咨询
  现代产业的特征:“中经咨询”在多年的管理咨询实践中,为多个行业提供管理咨询服务,并提供各具行业特点的差异化解决方案。中经咨询的行业范围涉及能源、电力、电子、钢铁与有色、冶金、食品、饮料、化工、医药、医疗设备、机械、装备金属制品、非金属制品、航空航天、建筑、房地产、金融、传媒、家电、电信、运输物流仓储等。一方面,通过行业咨询经验的积累,中经咨询不断总结行业最佳实践,建立了行业案例库;另一方面,关注相关行业的发展动态,对业界标杆企业进行持续跟踪研究,深入挖掘行业特点,建立行业信息数据库。同时,中经咨询还充分利用外部资源,建立了包括企业家、中高层管理人员及科研院校相关领域专家组成的行业专家团队,对咨询项目方案进行专业指导和质量评审。

产业客户分布

 

  按照行业性质划分:

 

  按照细分行业划分:

 

 

 

 

  外资
  汉高、强生、新加坡食品、日本综合研究所、明治制果、GBH能源、好易通科技、花王、乐山吉象、佳能、Silkroad C&T Co., Ltd.、松下、花旗、埃克森美孚、味之素、富士胶片、丝宝、波士顿咨询、ABB、欧莱雅、资生堂、贝克休斯、东京机械、富士医疗
  国有
  中国地质科学、中国治理荒漠、中国林业产业、大唐能源、中国船舶重工、上海大学纳米科学、北京中煤电气、南京证券、中国环境科学、航天材料、中国航天空气动力、北京科大、上海交大、中国农科院
  股份
  广西玉柴、广州安居宝、广东盛大、中粮工业食品、中兴移动、宁波方太、中国工商银行延平支行、美的集团、洽洽食品、广东嘉宝莉
  港澳台商投资公司
  香港奥托昆普、宜家贸易(香港)、香港玉川、香港中国石墨、东云控股集团(香港)、好易通科技(香港)、丸红香港
  公关咨询
  财经公关:为企业在资本市场的活动提供媒体关系维护、投资者关系管理、活动策划服务,搭建企业内部与外部的沟通桥梁,维护公司形象。
  政府公关:利用最优秀政府关系、政策研究、法律顾问专家团为企业提供政策法规研究、公共管理、高层会谈等服务,提供企业在政府关系方面的支持。
  媒体公关:协调企业与媒体的需求,对网络媒体、平面媒体、广播电视媒体、新媒体、户外媒体的整合利用,发挥媒体优势,强化企业进行产品、品牌、活动方面的推广传播。通过SEO优化压制负面信息,改善企业的网络口碑。
  危机公关:帮助企业建立危机预警机制,及早发现潜在威胁,采取控制措施,降低负面影响。
  舆情监测:鉴于目前复杂的舆论环境,垃圾信息在互联网、手机等新兴媒体领域肆意横行,部分媒体受众人群被大量的抹黑党水军进行了舆论误导,无法对客观事实作出正确的判断,进而对自身利益造成损害。我们将根据委托企业的现实情况展开调查,对有失公允、刻意抹黑的攻击行为进行监督,第一时间作出反应,协调媒体。
  规划咨询
  城市规划:协助当地政府进行控制性详细规划和修建性详细规划,确定用地功能组织、制定规划控制条件,对建设项目进行具体安排和设计,确定各项基础工程、工程服务设施的具体配置,建设城市和管理城市提供依据。
  区域规划:对区域的工农业生产进行布局分析,揭露问题和矛盾,解决工农业之间及农业各项措施之间用地、用水、能源方面的矛盾,建立区域良性生态系统。
  产业规划:引导产业发展的空间,最大限度的利用各种资源和生产要素,吸引企业、产业投资;进行产业轴带规划,依据适度超前原则,建设和完善产业发展的供水、供电、环保等基础设施的设计。
  分区规划:结合市区、街道等行政区划分进行分区范围的界限划分,规划局部地区的土地利用、人口分布、公共设施建设。
  乡镇规划:对村镇进行总体规划和详细规划,研究分析乡镇区域内的社会经济发展情况,政治经济体制改革,工农业发展和交通、文化教育等,对发展方向和发展水平进行预测,确定村镇分布、建设用地规模和发展方向、人口位置以及农田保护范围。
  投资咨询
  投资机会分析:根据企业在技术改造、产品研发、产业变革、调整经营结构、项目开发等不同方面的需求,进行投资机会鉴别,找出潜在优势,结合在政策面、经济面上的规律特点进行投资方向选择。
  投资风险评估:建立风险指标体系,分类进行政策风险评估、市场风险评估、技术风险评估、财务风险评估、经营风险评估。
  项目可行性研究:搜集项目有关资料,对项目前景进行整体估价,分析项目运行前技术、经济方面能力以及对项目结束后在产出、质量、成本、费用、收益情况等方面的预测,为企业提供决策依据