当前位置 :首页 > 顶层设计 > 企业文化 >

绩效考评的目的是什么

更多

这些年精细化管理开始深入人心,企业老板越来越重视绩效考评,总希望通过引入科学的绩效考评机制来提高团队战斗力。这种想法无可厚非,但结果往往事与愿违。我所了解的企业里,有很多曾经被绩效考评带进死胡同,需要费大力气才能让他们重新走上健康发展的道路。究其原因,主要有两个:一是大家在没有真正弄懂“绩效考评”的定义之前,就按照自己的一知半解盲目地实施所谓的科学考评;二是在“误人子弟”的咨询公司怂恿下,被理想化的绩效考评体系误导,可能提供绩效考评体系的咨询公司自己都不用这个“药方”,甚至完全凭想象、搬着书本知识炮制出这么个“药方”。结果,貌似科学、公平、公正的绩效考评在实践中走向了反面,考评变成了束缚员工的枷锁,最终让很多老板和各级管理者失望。遗憾的是,老板和高管却不知道哪里出了问题,总以为是自己的团队管理水平低,于是陷入越努力越麻烦的泥潭无法自拔。这不是个别现象,而是普遍现象,值得大家深思!

  为了让更多的企业少走弯路,我将从绩效考评的起点(原点)开始讲。这是西方企业的管理哲学:当你迷路时请回到原点。

  首先,我们来看看绩效考评的定义。1986年我进入跨国公司,每年我的顶头上司都会给我做一份详细的表现评估( Performance Evalua-tion)。从字面上看,与目前大家所说的绩效考评稍有差异(因为“绩”和“效”都是关注结果,即成绩和效果),我们那时侧重的是表现,既考评结果,也考评过程。换句话说,是根据每一项工作的结果去评估员工的表现,找出背后的原因,比如导致某种结果背后的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确。通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯,让他们不要想当然地做事,要明白为什么那么做,知道如何才能达成更好的结果。因为我们坚信只要过程正确,就一定会有好的结果,这也是西方企业的管理哲学,而管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计的。

其次,我们来谈谈实施表现评估的目的是什么。在说明之前,老板和管理层必须先回答一个简单的问题:绩效考评是为了给员工带来动力,还是为了给员工施加压力?这是截然不同的两种管理模式。如果是给员工带来动力,那么我们信奉的理念就是:没有满意的员工,就没有满意的客户;如果是给员工施加压力,那么我们信奉的理念就是:今天工作不努力,明天努力找工作。所以企业老板和高管一定不要急于引进绩效考评体系,不要以为只要引入绩效考评体系,很多问题就会迎刃而解。就像很多企业迷信IT系统一样,总以为只要把计算机系统建立起来,让信息流动起来,困扰老板的很多问题就解决了,抱着这种想法做事的人往往会失望。绩效考评也好,IT系统也好,都是工具,决定其效果的是使用工具的人是否真的理解其内涵。

  就拿我曾经工作过15年的惠普公司为例,2000年以前,惠普公司一直提倡“惠普之道”,践行“惠普之道”。因为从上到下大家都非常认同“惠普之道”。“惠普之道”是一种假定“人性善”的管理哲学,基于这种管理哲学,惠普的表现评估就是为了激发员工努力工作的动力。作为一名在惠普工作过15年的老员工,我对此深有感触,相信现在的年轻人(80”和“90”)也会像我当初一样,喜欢在一家人性化管理的公司里施展自己的才华,能得到同事和上司的认可,能在一个向善的环境中完善自己,提高自己。可惜的是,惠普在卡莉的带领下,一步一步地背离了“惠普之道”,用很多记者的话说:卡莉发动了一场浩浩荡荡的“惠普文革”,把一家在《追求卓越》  《基业长青》《从优秀到卓越》这三本书中被当作最成功典范的惠普公司带进了沼泽地,难以自拔。包括我们当初使用的表现评估表格和模式也被废止了,惠普开始追求短期业绩,看重一时的结果,渐渐地背离了可持续发展的道路。

  但惠普公司当年所提倡的管理哲学,以及当初与之配套的管理科学、管理体系依然是非常先进的,直到今天,很多国内优秀企业还未达到这样的水准。我们不要总是以结果论英雄,不要总想着把当今世界上最优秀的企业当作自己学习的标杆,毕竟中国企业与优秀跨国公司在管理体系方面存在30年左右的差距,所以大家一定不要头脑发热,取得了一点成绩就飘飘然。中国企业要想走向世界、征服世界,就应该静下心来好好学习20多年前优秀跨国公司刚刚进入中国市场时的做法。因为中国企业今天所处的发展阶段、所遇到的许多问题,都可以从30年前的美国企业找到对应,看看他们当初是怎么解决问题的,就知道我们今天的问题如何解决,这是一种借力前行的思路,可以少走弯路,少缴学费。

  当然,学习别人绝对不是抄袭,而是借鉴。

  向谁学习?这也是企业必须考虑的问题。首先,一家企业必须选择与自己的管理哲学一致的学习对象,即双方的信仰是一样的,理念是一致的,这样才门当户对,不至于出现根本性矛盾;其次,选择有完整管理体系的对象,即在管理哲学一致的前提下,去学习那些已经上升到理论的管理体系,这样才能为我所用,科学地复制;再次,选择行业特征基本一致的管理实践,即某些企业经过多年的试验证明行之有效的最佳管理实践,而不能把某些成功企业的经验,或者某些企业家个人的成功管理经验拿过来就用。大家一定要懂得管理经验必须上升到管理实践才有意义,而管理实践唯有上升到管理理论才能持久,才能跨行业应用。

  遗憾的是,中国人似乎已经习惯了非黑即白式的思维逻辑,反思和质疑能力较差。如媒体说一个人好,就什么都好;说一个人坏,就什么都坏;某个人一旦犯错,就会说早在多少年之前就知道这个人不是好人,并拿出足够的事实作为依据。其实,好人有坏的一面,坏人也有好的一面,没有哪个人是黑白分明的,就看从哪个角度去评判了。而我们要学习的恰恰是各种人好的一面,千万不要听说或知道哪家公司目前的业绩很好,就跟风去学习、模仿,这种急功近利的心态会把企业带入泥潭。看看最近媒体的报道就不难发现,一批知名的企业家和高级经理人排着队去小米公司取经,类似的一幕10多年前就曾经有过,那时大家也排着队去一家企业学习,那家企业就是海尔。人们总是渴望从榜样那里取到真经、拿到灵丹妙药。



推荐阅读
精彩图片