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确保领先竞争对手半步

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  那么领先对手半步从哪里开始入手呢?

  首先,是对未来市场的发展趋势和演变过程有一个准确的“预判”,这里需要企业家的直觉、智慧和远见,更需要高管团队的理解能力和运作能力,能把老板的好想法变成现实,即通过科学的论证把老板的好想法描述清楚,让普通人看得懂,说得清。

  其次,是把未来用图形化或图像化的语言表达出来,能够在每一位员工心目中“成像”,从而激发整个团队的热情,让大家同心同德,为了一个共同的理想和目标而努力奋斗,让普通人充满激情和于劲。

  再次,是勇于否定自己的过去,特别是那些已经取得成功的企业,面对不断变化的未来,必须舍得放弃,用自己的新产品来替代自己的老产品,用新的商业模式来替代老的商业模式,否则等到竞争对手出牌时,等到竞争对手的产品或者商业模式赢得消费者认同时,就大势已去了。

  最后,是从后往前看,倒排时间表,根据目标配置资源,根据竞争需要做好准备,并根据市场的节奏和竞争对手的反应来确定系列产品上市的时间表,打出“组合拳”。

  不管是产品还是商业模式创新,一旦某家企业取得了成功,一定会有一大批企业跟风、跟进,这是正常的现象,也是好事。假如没有人跟风、跟进的话,说明该产品或者该商业模式还没有得到社会的认同,而一旦产品或商业模式创新被社会认同,必然会遇到跟风。所以说,领袖人物需要一大批追随者,以证明自己的远见和伟大,领袖企业同样也需要一大批模仿者,以证明产品的价值和商业模式的领先。有人担心,一旦大量的企业跟进,先行者的优势就会逐步失去,这也是很多中国企业曾真实面对的困境,原因何在?因为事先的功课没有做到位。当初看到一个好机会就匆匆上马,没有设计好游戏规则,包括如何阻止特定的竞争对手跟进,比如在哪些方面有意识地让竞争对手跟进,在哪些方面设置壁垒让竞争对手难以跟进,因此造成了后来的被动。

  在中国的传统文化当中,有一个根深蒂固的情结,那就是“你好,我好,大家好”,背后其实就是一个“和”字,我们主张“和气生财”“和为贵”等等。这种理念适用于两种关系,那就是与合作伙伴和上下游客户,并不包括竞争对手。唯一的例外是协同竞争,那是站在更高的层面去对付共同的敌人,是“阶级斗争”和“民族矛盾”的区别。

  我给大家举一个真实的例子。

  一位知名的外企高管跳槽到民营企业当总裁,本来这家企业内部充满了“阶级斗争”,帮派林立,互相争斗,可是当外企高管这个“外敌”进入之后,原来的各派均感受到了威胁,于是暂时停止了“阶级斗争”,联合起来对付“外敌”入侵,因为“外敌”在他们看来属于“民族矛盾”,等到把“外敌”赶出去之后,他们又搞起了“阶级斗争”。

  可以说,在现代市场经济环境中,资源是有限的,市场是有限的,所以竞争变得越来越残酷。要想在竞争中立于不败之地,就要遵循市场经济的规律:既要自己过得好,又要竞争对手过得不好。因为市场经济决定了其本质是带有进攻性的,一家企业的市场份额提升必然导致竞争对手市场份额的下降。

  因此,要想在市场上占据有利位置,最好的选择就是走在潮头,成为某个细分市场的领头羊,让其他企业跟在后面走。同时又永远追不上,这就是我所说的领先竞争对手半步。千万不要想着把竞争对手置于死地,那样既付出了巨大的代价,也可能招致垄断的指控,同时违背了市场经济的游戏规则。

  一家企业不管在市场上多么强大,都要维持适度竞争,给竞争对手留下一块空间,给出一条生路。总之,一句话,可以打击竞争对手,但不可以把竞争对手“打死”。没有竞争的市场是没有活力的,没有对手的游戏成不了真正的游戏。就像中国的乒乓球运动一样,需要培养竞争对手,需要让竞争对手也有兴趣参与其中,假如一方过分强大,就没有人愿意参与竞争,这样的结果无益于企业和整个市场的健康发展。



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