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兼并式转型:通过兼并其他企业提高竞争力

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  金融危机的时候,一些中国企业到世界范围内去兼并那些奄奄一息的外国企业,以为捡了大便宜,事实并非如此。大家想想看,国外的企业家有经验,有资金,有本土优势,他们救不活的企业,凭什么中国企业就能救活?我们在哪些方面有优势?我们有什么灵丹妙药吗?当年通用电气的杰克,韦尔奇都不敢兼并汤姆逊,认为自己的能力无法挽救汤姆逊,但是中国企业不信邪,明知山有虎偏向虎山行,认为外国人玩不了的并不意味着中国人也玩不了,别人做不到的事情中国人一定能做得到,这就是我们习以为常的自大情结。

  另外,当我们看到别人赚钱的时候,就认为我们不比别人傻,不比别人懒,只要努力去做,就一定能赚钱,这种过于简单的线性思维方式不知道害了多少中国企业。其实,雄心壮志解决了斗志问题,却解决不了实力问题,实力需要时间去积累,需要智慧去总结。我们千万不要盲目自大,以为日美企业走下坡路了,不行了。其实不然,看看当今各个领域的核心技术都掌握在谁手上?各种装备制造业中的核心产品、核心部件都在谁手上控制着?虽然我们的电视机产量可以做到世界第一,靠着低价策略可以把索尼、松下、夏普搞得难以竞争,但是真正赚钱的是电视机核心零部件的提供者,不是下游的电视机制造企业,而这些核心零部件的提供者没有一家中国企业。

  通过兼并来实现转型必须选准目标,不要去捡“洋垃圾”,要舍得花巨资非常有针对性地去买国外的优势企业,打造健康的生物链,尤其是那些在某一领域居于领先地位的中小企业。这些企业都是当今世界的隐形冠军,它们已经专注于某一领域几十年,甚至上百年,积累了大量的技术、经验和客户资源。通过兼并这些企业可以迅速掌握核心技术,拥有核心专利,实现产品的升级换代,进入高端制造业,而且很容易进入跨国公司的供应链体系,因为被兼并的企业以前是某些大型企业的合格供应商,不需要再次认证。我坚信,自力更生的时代已经过去了(除了军工领域以外),还想用摸索的方式去追赶是永远赶不上的,很多技术是中国企业用10 - 20年都无法掌握的,就算我们有足够的资金也无济于事,我们必须面对现实,不要盲目乐观和自大。

  为什么通过兼并的方式来转型升级?因为企业发展到一定程度就会遇到各种瓶颈,业绩不再像过去一样高速成长,增速逐渐慢下来,这时候如果完全靠现有的人员、现有的模式已经很难实现突破,而且很多领域进入门槛高,学习周期长,于是有人想到了兼并,即通过兼并其他企业来保持公司业绩的不断增长。在这方面,思科是一个典范,该公司正是通过兼并成为网络设备领域的霸主。当然,走兼并整合这条路,需要一批懂得兼并战略,懂得兼并手段,擅长兼并谈判的高手。就像玩资本的与搞实业的思维模式不一样,兼并整合与自己发展也是或然不同的。因为不同的企业文化不同、价值观念不同、行为模式不司,必须有包容心态,有跨文化整合能力,同时要有足够的思想准备去面对各种差异,否则兼并过来后企业有可能消化不了。

  一家企业在做出兼并的决策前必须想清楚,通过兼并某一家企业殴想得到什么?必须一条一条地写出来,这样才能有针对性地谈判,看看对方是否愿意给,如果我们想要的东西对方不愿意给,兼并就没有意义。另外,兼并后的部分在总体战略中处于什么位置?与原有业务部门如何协同?与公司的总体战略如何配套?兼并后是否有利于企业向高利润区转移?通过兼并是否可以得到核心技术和相关专利?这些都是非常重要的话题,所以,兼并前的准备工作一定要做充分,即遵循“先慢后快”的基本原则,把调研做到位,把计划做到位,把结果想清楚,千万不能急于求成。很多失败的兼并都是前期工作没有做到位,匆匆忙忙地兼并了,结果漏洞百出,只好拿“没有想到”当借口。当然,在兼并的过程中,必须聘请各路专家出马,法律方面的、财务方面的、管理方面的、整合方面的,而不是仅凭着自己的热情去操作,否则很容易出问题。

  目前比较流行的兼并模式有:借壳上市型、资源整合型、互相弥补型、完全重叠型、跨国兼并型。借壳上市型完全是为了上市操作,要的是一个空壳,仅仅是为了资本运作,没有其他目的;资源整合型是为了搭建健康的生物链、价值链、产业链,从而强化企业的市场控制力,建立更高的进入壁垒;互相弥补型是为了扩充自己的产品线和市场覆盖范围,在不同层次、不同地域、不同应用等方面进行延伸,取长补短;完全重叠型是为了消灭竞争对手,扩大市场份额,形成垄断竞争,逐步掌握话语权和主导权;跨国兼并型有两个目的,一个是得到相应的技术、产品和供应链,一个是顺利绕开各个国家的非贸易壁垒,迅速打开国外市场,减少政策阻力。

  兼并前的工作做扎实了,兼并的质量和效果才会有保障,当然兼并后的整合是另一个关键环节。在2002年5月到2003年5月间,我亲自参与了惠普与康柏的兼并案,担任中国内地与香港地区的兼并与整合办公室主任,用一年的时间,出色完成了两家大型企业的整合,包括文化整合、渠道整合、产品整合、办公室整合、制度整合、人员整合等。而在此之前,已经有成千上万人用丁一年的时间去做兼并整合计划,把各种事情都事先想清楚了,所以,当各个国家的兼并与整合办公室成立时,只要按照既定的计划去监督执行即可。

  在兼并与整合的过程中,冲突最大的莫过于文化整合。不同公司的人做事的方式不同,沟通的方式不同,价值观念也不同,很容易互相猜疑,互相看不起,甚至互相冲突。为了尽快实现两家公司的员工融合,就要想出很多办法来打消员工的顾虑,让大家把眼光放远,凝聚大家的共识。当然主导兼并的企业一定要尊重被兼并的企业员工,不能有高高在上的感觉流露出来,要用足够的大度和开放的心态欢迎对方的员工,让对方员工感到温暖和关怀。另外,就是在制度层面整合双方的优势,不是完全采用主导方的制度和政策,而是让员工感到制度和政策有两个公司的影子,兼顾了两家公司各自的特点,是往中间靠拢,而不是一方压倒另一方。总之,整合好了才会出效益,整合不好只会适得其反。



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