找到你团队中的林书豪

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  找到你团队中的林书豪

  要说林书豪有多火,最有说服力的论据恐怕是:连美国总统奥巴马都成为他的狂热粉丝。这个NBA史上第一位美籍华裔球员尽管毕业于赫赫有名的哈佛大学,却只能说起于微末,在今年2月之前,有谁知道这个替补的替补呢?

  但是,如今他拥有了整个世界。在8天时间里,他连续5场比赛砍下20+、7+,3次刷新职业生涯得分新高,彻底完成了向英雄的蜕变。当然,没有人能预料这是否会是昙花一现,但至少,他已经证明自己可以开得如此绚烂。他再次验证了那个已经被许多体坛名将证明过的真理:成功之路总是始于他们在正确的时间被摆上正确的位置之后。

  其实,企业管理中何尝不是如此?

  问100个管理者,你会听到100遍“缺人才”的回答。但是,据说,人有70%的潜能是沉睡的。很多时候,在你的团队中也可能有林书豪,但管理者通常会忽略这些就在鼻尖底下的隐性人才,因为他的日常表现不够优异,或者是太低调,或者其它林林总总的原因。正如林书豪曾经的上司,金州以及火箭的球队经理,他们如今只能懊悔人才从手中溜走。尽管他们拥有资金、球探,还进行了试训。

  那么,如何去发现这些尚未磨砺的钻石? 管理?(子?荷)

  对人的关注,其实等同于对企业运营的关注。

  正确的时间,正确的人,在正确的位置上

  常涤非

  北京大学人文经济研究中心主任、金太阳集团 常务副总裁

  从最开始带几个人,到后来逐步做到上市公司的副总裁,多年来在管理上我也逐步摸索,形成一个习惯,基本每周都会跟普通员工谈话几次,这种谈话没有正式形式,可能只是迎面碰到交谈几句,但我认为很重要。对人的关注,其实等同于对企业运营的关注。如今我的精力分配如果按照时间投入来衡量,接近30%会花费在考核激励与人员的培养、提升上。可以说,这也是不错失“林书豪”的基础。

  怎样对待毛遂自荐的员工

  一件记忆犹新的事情发生在2002年,当时我在四川一家医药类上市公司任处方药品的总经理,负责处方药品的全线管理(含研发、生产与销售)。在销售线上,下面还设有全国销售总监,再往下就是各个区域团队。其中,尤以广东区域是重点,区域经理姓张,已经在医药行业做了10年之久,带领着40人左右的团队,干将不少,负责深圳市场的小邓就是其中之一,这个小伙子当时入行不过3年,只是普通员工,但冲劲儿很足,把相当复杂的深圳市场做得有声有色。

  就是这个小邓,在春节刚过不久,向我提出他自己想负责广东区。虽然他惟一的经验只来自于深圳市场,但他自信满满。其实在此之前,他已经和张经理及全国销售总监李女士都谈过,但张经理认为他还太年轻,能力不够。而李总监则觉得如此提拔不合程序。我没表态,只是详细了解了具体情况。后来又找机会在不经意间分别和李总监及张经理谈到对小邓的看法,他们给予的评价分别是“人不错,有能力”,以及“能力不错,但有点张狂”。

  从个人喜好上说,我偏爱敢于跟公司讨价还价的员工,但并没有贸然做决定。大概三四个月过去了,小邓没有再找过我,但发过两次电邮,汇报他的工作和想法。他已经在利用周末时间考察广东市场,还做了一些分析。我回复邮件收到,依旧没多说话。后来李总监才发现,其实这时小邓已经受到张经理的压制,业绩开始下滑。

  显然,事情已经影响到团队的团结。我决定给小邓一个证明自己的机会,建议李总监将其从深圳调离。当时广西是公司正在开发的新区域,而其中柳州条件最差,那就把小邓调到柳州,给他三个月的时间,不设定目标,任由其发挥。当然,全方位考察张经理也同时进入我的计划,作为一个管理者,尽管他业务能力强,做事严谨,但缺乏对下属的培养能力,是个很大的缺陷。

  又过了半年多,小邓在柳州做得一直不错。虽然并无明确任命,但事实上已经在负责整个广西区域的管理。而通过对广东区域半年的考察,我也发现张经理在管理上存在不少问题。此时已到年底,公司准备布置来年的指标和计划了。给广东区域的要求是指标需增长40%,遭到张经理的强烈抵触,李总监跟他谈了两次,都不行。而小邓此时已经给李总监提交了一份对广东区的详细工作报告,数据充实,包括一些新策略,他认为广东区新一年可以增长40%。(这是他自己评估后的结果)

  我已有心换掉张经理,但也希望给他一个缓冲。他也感觉到了,周末特意飞来找我谈,但对于新指标依旧不认可。我直接开门见山告诉他有两个选择,和小邓对调,去做广西区,或者自己提出辞职,同时领走三个月薪水。他的备选人我已经找好了,直接从总部调任。

  多种考虑之下,张经理选择去了广西。小邓调任广东,负责整个区域,业绩指标比上一年上调了55%。理由很简单,男人需要证明“我胡汉三又回来了”,而且,我承诺公司会给予足够的资源支持广东市场。

  谨慎观察,果断决策

  最终结果皆大欢喜。那一年,广西增长速度很快,而广东实际业绩增长达70%,小邓的年总收入翻了几番。他如林书豪一样,证明了自己。

  但是需要强调的是,对于小邓这个潜在人才的处理,我并非是贸然行事的。其实在最终决定将张、邓二人对调之前,我曾经去过小邓负责的医院,和院长、医生有过沟通,这也是当时公司的惯例。因为我要知道,他的业绩取得究竟来源于什么,是否具有可持续性。而之所以拖了那么久才采取行动,很大程度上是因为必须从大局出发,在一年的中间来换人,医院的反应会很大,对销售来说是大忌。此外,对于潜在人才,适当地打磨有时候也必不可少。

  正如林书豪在大放光彩之前也曾经历过下放。在我的管理经历中,类似雪藏的事情也不少。有的员工悟性很好,也有潜力,但他对自己没有准确的评估,尤其是年轻人,当你交给他的任务幅度过大,你会发现他屡屡受挫,成绩并不好。如果这样,就要“下放”,同时给予更多指导,当指标难度降低,他自然就会在达成这个指标的过程中,增强自己的信心。

  当然,雪藏潜在人才尽管是必要的,但在做出这个决策之前一定要慎重,考虑其承受力,以免让他一蹶不振。如果公司地域分布较广,当没有合适的位置时,岗位轮换是一个不错的方法,可以尝试让他去适应不同的区域文化。

  而对张经理的调任,考虑的就更不光是他本人,这事实上给公司所有人树立了一个标杆,让他们知道,公司并非只保护层级高的人。这,其实就是文化。

  一直到现在,我依旧认为,压制下属能力表现的主管不堪大用,一个人是否有发展潜力,品行很重要。在我目前任职的地产集团,我们实行的不是简单的绩效考评,而是品绩考评,品行部分的考量占比约35%。要知道,尤其是对部门主管来说,他的品行对于部门影响极大,甚至会影响整个公司的文化。而且,品行不好的人,对于集团战略,指标,很多想法的贯彻,绝对会有很大偏差。

  后来小邓在那个公司又用了四年时间做到了全国销售总监。而张经理至今仍在那个公司,依旧是一个省区域的负责人。多年来,两人和我关系一直很好。管理

  责任编辑:子?荷

  1.在运营管理中,对于人的引进,岗位的调配,一定要花费足够的心思;

  2.判断一个人是否可堪大用,能力之外,品行是个重要的考量因素,

  这直接影响到团队的整体业绩;

  3.在对潜在人才的安排上,不要太拘泥于流程,别太机械;

  4.对于有潜力而一时对自己评估太高的人,可适当选择“下放”;

  5.当你有足够权力来决定他人的去留或升降时,

  一定要客观,审慎地使用手中的权力。

  信任出人才

  作为管理者,要以平和之心看待林书豪。

  韩超

  博彦科技股份有限公司 副总裁

  我所在的博彦科技是一家IT服务外包上市公司,IT服务外包属于相对平和型的行业,其实并不是个容易产生明星人物的地方。但是,在我所主管的人力资源团队中,的确也出现了“林书豪”。

  困境中她出现了

  那是2010年年底的事情。当时公司正筹备上市,人力资源部门也在紧张地汇总整理相关数据,而且适逢年终,需要考虑调薪、发年终奖等各方面的事情,正是最忙的时候。而且就在此前一年,公司经历了大幅扩张,人数整整翻了一番,刚刚完成升级的ERP系统也正在磨合中,对HR来说压力巨大。但负责薪酬管理的经理突然提出辞职,尽管通过良好的沟通,对方推迟了正式离职的时间,尽力平滑交接,但寻找到合适的接手人仍颇为棘手。要知道,这个经理正是上ERP系统时的项目组成员之一,一时间要到哪里找到对系统这么熟悉的人呢?

  从外部招聘的想法很快便被我自己否定了,既要懂薪酬,又要懂系统,对人也要了解,而且我们的员工分布在10个城市,好几千人,薪资考勤都很复杂,新人即便快速适应,怎么也要3个月,根本来不及。

  看上去惟一的选择是从公司内部找当时一起参与ERP系统构建的几个人,从其他部门调过来。但是,谈了一圈下来,我自己都没信心。也想过从财务部门来调人,选了半天还是没有合适的。

  实在无奈之下,我决定让许萍试试。

  许萍也算公司的老员工,在我开始担任人力资源总监时,她已经在人力资源部,是当时4位经理中的一个。我们并不是那种一拍即合的上下级。我偏外向,她偏内向,而且合作没多久她就捅了篓子,和我的上级起了工作冲突。不过,在了解了来龙去脉后,我选择了坚定地支持她。之后,她的工作表现一直不错,常常给我带来小惊喜。不过,这次这么重大的担子我最初无论如何也没想到她,心里实在没底。

  祸不单行,就在那时,我家里还恰好出了点事情,春节前大概有10天我不能在公司工作,只能远程指挥。而许萍真的超乎了我的想象。在我的指挥下,她一方面拼命追着即将离职的经理沟通,努力留下后者的经验智慧,同时和薪酬组的团队沟通,讲清变化的客观性,以及自己的期望和未来能给大家带来什么收益。很快地,她还全权负责招聘进两个主管级的员工,后来证明都很优秀。

  最困难的时候就这样挺过来了,可以说,在我最需要一个得力的人时,许萍出现了,而且很圆满地帮我度过了困境。对我来说,她并不亚于林书豪。

  薪酬工作不容易,以前每个月发工资之前一周,薪酬组就开始加班,既要和系统“做斗争”,又要和人“做斗争”,有时甚至通宵工作。但是现在,每到下午6点,他们办公室的灯就准时熄了,而薪资发放准确率和管理水平反而有所提高。这证明,她们调整了工作方法。而且许萍把团队也管理得很好,在下属情绪不佳或自我发展遇到迷茫时,能够及时给予开导,激发大家快乐地一起工作。

  就这样,几年时间里,许萍从最早负责公司人力资源方面15%~20%的工作,到如今已经掌管了80%的人力资源事务。

  伯乐总是相对的

  但是,坦白说,许萍的表现和成长是超出我预计的。未来永远是未知的,潜在人才其实很难预判。的确,林书豪现象为人向往,管理学上也一直在探讨能否用各种精确模型来判断一个人。但是,人是个复杂的个体,管理者做判断时影响因素诸多,错过潜在人才其实很正常。所谓千里马常有,而伯乐不常有,而且,伯乐是相对的,一个人对这匹千里马来说不是伯乐,但对另一匹可能就是。

  而且有些潜在人才有“挑领导”的毛病,也影响了才能的发挥。就像很多人上学时因为不喜欢某一科的老师,这科学习成绩就不好。在职场中这是大忌。挑领导,挑环境,这样的人一旦有些目标达不到,就会把原因归咎于外部因素。

  当然,作为HR,我会努力引导员工减少对这方面的挑剔。作为管理者,要想发现潜在人才,更重要的还是在招聘期就谨慎选择,以及在工作中去培养信任感。许萍之所以在那段困难期里表现出色,很大程度是因为她抱有士为知己者死的心态。后来她告诉我,那时已经有家公司给了她一个很不错的Offer。但是她觉得当时部门太困难,离开不仗义。这让我很是感动。人和人之间的信任一旦培养起来,一定会让上下级都受益。

  在平时的工作中,我的另一个判断方法就是看下属能否给我惊喜,一件事情,我想了90,他想了80,但那80里有一部分是我没想到的,这样的人我就判断他有潜力,愿意给他更多机会,培养他。让他有成就是我更大的成就。管理

  责任编辑:子?荷

  1.信任感是第一位的,是以后一切合作的基础;

  2.不要苛求下属,反而会收获惊喜。

  能否发现团队中的林书豪,最根本取决于管

  理者在员工身上花费了多大的精力和心思。

  伯乐不是一天炼成的

  文/子?荷

  古希腊有个神话:塞浦路斯国王皮格马利翁性情孤僻,一直独居。孤寂之中,这位善雕刻的国王用象牙雕刻了一座他理想中的美女像,久久依伴,竟对雕像心生爱慕。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像生命,终以真诚感动爱神,美女雕像真的活了,成为他的妻子。

  多年之后美国著名心理学家罗森塔尔做了一次著名的实验,受这个神话启发,其得出的结论即被称为皮格马利翁效应。

  实验:皮格马利翁效应

  教育界对这个实验相当熟悉:罗森塔尔和助手来到一所小学,声称要进行一个“未来发展趋势测验”,并煞有介事地以赞赏的口吻,将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关教师,叮嘱他们务必要保密。8个月后再看,凡是上了名单的学生,个个成绩都有了较大的进步,且各方面都很优秀。

  其实早在做这个实验之前,罗森塔尔还进行过一个类似的实验,他告诉参与实验的学生,用来进行迷津实验的老鼠分为聪明鼠和笨拙鼠两个种群。实验果然发现,聪明鼠比笨拙鼠犯的错误更少。

  果然是两种老鼠智商不同吗?当然不,实际上,他们来自同一种群。那个著名的小学实验也一样,上了名单的学生不过是随机选出的而已。但显然,谎言发生了作用,无论是小学实验中的老师,还是老鼠实验中的学生,都因此调整了对自己面对的对象的能力评价,并传染给了对方。从而使得想象成真。

  人的情感和观念,多多少少会受到周围人下意识的影响。暗示与真诚的期待,其实也是激励的一种。

  处处留心皆人才

  诚如实验所显示,人人都可能是潜力股,而潜力股通常是被埋没的。管理者能做的,首先是去发现。据说,当孙雯从女足退役后,有人问女足的主教练能否再培养出一个孙雯,他得到的回答是:孙雯不是培养出来的,是发现出来的。

  谁都没有火眼金睛,也无从预判未来,但是,处处留心皆人才,企业中每进入一个员工,都是付出了成本的,能否发现团队中的林书豪,最根本取决于管理者对企业是否有责任心,在员工身上花费了多大的精力和心思。没有付出就没有收获,在这一点上同样奏效。

  有经验的管理者通常都很注重对员工的观察,在观察的积累中形成自己的观察力。一个很有名的故事来自于曾国藩。据说,有一天李鸿章带了三个人来见曾国藩。因曾国藩正在进行饭后的“缓行三千步”,三人于是一旁恭候。但散步之后曾国藩却说不必见了。他告诉一脸惊讶的李鸿章,只有第三个人可用。原来散步时他一直在观察他们,第一个低头不敢仰视,第二个看似恭敬但等自己一转身便左顾右盼,第三个则双目注视,始终挺立。在曾国藩看来,这意味着第一人忠厚,可做保守工作;第二人必定阳奉阴违,不能任用;第三人则可委以重任,这个人就是后来开发台湾有功的刘铭传。

  如今很多资深管理者都有看面相识人的习惯,但并非传统意义上的“相面”,所谓相由心生,其中奥妙,只可意会不可言传。但行为举止比面相来得更为真切,尤其是下意识的细小行为,蕴藏着大量信息,就看管理者是否拥有擅于观察的眼睛。而若处于较高的层级,时常能走访一下下属部门,不受既定印象的影响,以看待陌生人的眼光来观察员工,效果就更佳。金太阳集团的常务副总裁常涤非就常常运用这个方式,他甚至会将企业大堂里原本放置的物品故意弄歪,观察谁会去主动处理。因为在他看来,如今的很多岗位对于人员的专业能力要求是次要的,最关键的是责任心,这一点,在辨识基层员工是否值得培养上尤其有价值。

  当然,在现实中,大多资深管理者都承认天分的存在。即便要激励,要积极暗示,对方也得是那块料。不过,是否是块料很大程度上要看是否被放对了位置。很多时候,一个人究竟擅长做什么,连他自己也不清楚,这依然要靠管理者的观察力。

  现任华电瑞通电力工程技术有限公司董事长的迟景涛,曾在另一个电力公司任副总裁,主抓市场。他的秘书小张并不得力,看上去也似乎很压抑。但迟景涛发现,带她去进行采购的市场调查时,她“活”了,对客户的接触中很能把握分寸和重点,随后提供的反馈信息量比其他人要多不少。一番观察之后,迟景涛将小张调任市场部的项目负责人,并承诺,如果她不适应,三个月后仍可回到她原来的岗位。最终结果,当然是千里马不再耕田,可自由奔跑。

  许多时候,管理者会懊恼手下无才可用,或者陷入彼得定律中,眼睛只盯在现有人才上,殊不知,那只能怪你自己眼力不够。林书豪刚入选NBA时,也曾表现低迷,被球队下放到发展联盟。他说,他痛恨发展联盟,因为在那里,所有人都只用数据来评价你。所有人都只关心自己的数据,没有人关心球队表现怎么样。有多少管理者也一样,只会看业绩数据,而失去了真正的观察力了呢?

  机会是创造出来的

  当然,观察力只是甄别人才的途径之一,所谓要赛马而非相马,判定一个人是否真正是才,终究还是要拉出来练练。换言之,给他表现的机会。

  对于那些被安放错地方的员工,换岗是个很好的方法。但倘若员工本身冲劲不足,正如上文中提到的迟京涛对小张的处理,为其做好后续保障也十分必要,如此才能让他没有后顾之忧,尽情发挥。

  与其正相反,如果员工本身热血沸腾,那么,安排更富有挑战性的岗位和工作,或者创造竞争,则不妨一试,因为力挽狂澜通常能带给人更大的自我肯定和成就感。此时,再辅以积极的暗示和期待,往往效果更佳。无论林书豪本人,还是前文《在正确的时间,把正确的人放到正确的位置上》,以及《信任出人才》中提到的两个真实案例,都相当典型。信任无价,大多拥有责任心的人,都很难拒绝困境中的托付,这也从一个侧面提醒管理者,你对下属是否给予了充分的信任和帮助,投入了多大的真情,很大程度上也决定了你的团队中那个原本的林书豪,是否愿意站出来。

  还需要强调的是,时间的选择是否正确,也非常重要。现代社会风气浮躁,很多人并不能很好地评估自己的能力和价值,即便那些未来的千里马们,也是需要时间来成长,来磨砺的。换言之,林书豪如果不曾被下放到发展联盟,也很难预判他是否有后来的一飞冲天。对于心高气傲的千里马,适当的冷处理也是必要的。管理

  责任编辑:晓?庄

  安德斯,《罕见发现:更早发现特殊才能》的作者指出,人才宇宙中充满了被忽略的人们,安德斯给出了发现团队中的林书豪的三个方法:

  1.在暗淡的星座中寻找最亮的星星。对团队中的前10名表现好的给予过多的关注是很容易的。但你也应该看看你业务中的其它部分,那些部分可能太小,以至于虽然员工表现很好但会被忽略。考虑一下一个做得很好但很渺小的员工,然后,想象一下如果给他一个大的机会他会怎样做。

  2.有时候,次优选择也是一个不错的选择。员工在过去没有让人惊喜过,并不意味着他没有才华。不要忽视那些优秀但不张扬的员工。

  3.倾听你的员工们。人们通常不开心的时候会告诉你,灵活处理很重要。一个缺乏魅力的销售员可能渴求数字工作,作为一个老板,最重要的是意识到并解决这些不匹配。许多公司并没有意识到,自己在拒绝任何改变。



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