当前位置 :首页 > 管理文库 > 信息管理 >

集团管控与组织

更多

 

(一)集团管控模式

企业集团是组织的一种表现形式,集团既有规模性的优势,又具有结构上的优势,它保留着单一法人企业内部管理的“权威性 ”,可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置,实现集团的战略协同优势,实现企业快速发展的战略要求。

多少年以来,国内咨询行业关于集团管控的咨询一直是三种模式(战略管控型、财务管控型、操作管控型)打天下。但是仅仅为企业指明管控的三种模式真的有助于客户解决实际问题吗?这样的咨询报告究竟为客户提供了多少真正意义上的价值判断?

无论是多大规模的企业,什么类型的企业,都机械照搬管控三种模式,这个模型框架真的可以放之四海而皆准吗?

中经咨询一直在研究全新的模型框架,重新诠释管控的实质和内涵,从而带给集团管控咨询以新的生命力。

中经咨询的集团管控力求以全新的管控模型,务实地解决企业集团管控中的实质性问题,而不仅仅是概念性的描述!

中国企业常见集团管控问题举例

·集团的中心定位缺失,大多沿袭大工厂或单一企业的管理模式;

·集团下属分子公司众多,但缺少具体分析,同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况;

·集团层面的管控资源严重不足,造成管理输出能力不足;

·集团管控的手段和方式缺乏,管控有形式没内容;

·集团管控缺少科学的评估和监控手段,管控效果无法估量;

·集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。

中经咨询集团管控解决方案

中经咨询经过多个项目的实践与探索,推出了全新的集团管控逻辑框架,创造性地提出了集团管控“三层面十要素”理论,把集团管控的核心问题归纳成治理层管控、管理层管控与操作层管控等十个核心要素,并在每个核心要素的控制方面进行了更进一步地研究与探索。

治理层控制解决的是企业的实际控制人的利益分配问题,解决的是企业自身利益分配的基础定位问题,解决的是管理控制的权力基础问题。

管理层控制解决的是管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题,解决的是控制的组织基础与考核手段问题。

任务层控制解决的是控制的技术平台,解决的是风险点控制问题,解决的是管理控制的制度和流程保障的问题。

集团管控体系设计模型

 

组织架构设计的一般流程 

组织设计实施模型

 

集团管控设计流程

 

组织设计最佳实践示例

 

 

组织设计的9个方面

 

管理幅度与管理层次

管理层次

管理幅度

最佳管理幅度的决定因素

总经理

平均2人,最多3

一般为管理515名直接下属,依赖于员工素质、信息沟通技术、计划控制系统和管理风格

分公司经理

平均2人,最多3

部门经理

平均8人,最多15

分部门经理

平均2人,最多5

 

功能导向组织模式的特点

优点

缺点

有利于形成统一标准

跨部门信息沟通、反馈、决策缓慢

高度职能专门化提高作业效率

无法向客户提供所需的各项技能

快速纵向信息沟通

容易导致缺乏全盘流程概念

岗位职责和汇报体系清晰明朗

业务流程中易出现瓶颈现象

 

产品导向组织模式的特点

  

  

便于公司衡量、监控产品成本,以及产品或服务的质量

客户可能需要同时获得多种产品或服务

便于提供给客户全面性的产品支持

易造成业务活动的重复操作

 利于产品开发

成本和费用的增加

 

 

 

客户导向组织模式特点

  

  

对需要不同产品的客户能提供全面服务,提高客户对公司的信赖

业务人员的产品了解程度可能较弱

容易根据客户群追踪及预测
 对市场有充分的了解和高度市场敏感度,对市场变化能作出迅速反应

造成某些业务活动的重复操作,成本和费用的增加

 

矩阵式组织模式特点

  

  

提供高度灵活的应变能力

 可能因管理人员增加,导致较高的成本

 能高效利用人力资源

可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛盾

 便于横向和纵向信息沟通

员工对不同上级汇报工作,汇报体系模糊

有利于跨部门业务合作

工作复杂性增大,难以核算成本

能迅速解决问题与实现目标

规模经济效应减弱

集团战略管理

集团战略管理的重点包括以下几个方面:

1、集团总体战略的制定:包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等;

2、战略实施:将集团的战略目标从两方面进行分解,一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标,另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施战略的各项政策;资源的配置及优化;分子公司业务整合及组织结构调整。

3、战略的评估与调整:监督各分子公司战略实施情况并进行评估,结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整

 

矩阵式组织示例

  

 

一层一种示例 

 

一层多种示例

  

 

组织演变趋势图

  

 

组织结构的信息系统设计

 

 

纵向信息联系

  

 

横向信息联系 

 

职能式组织结构

  

 

职能式组织结构特征

  

事业部组织结构特征

 

 组织结构的区域性组合

 

组织结构的混合式组合

  

混合式组织结构特征

  

组织结构的矩阵式组合

  

 矩阵式组织特征

环境对组织设计的影响分析模型

  

影响组织结构的两维环境

  

 

机械性组织系统与有机性组织系统的比较

机械性

有机性

1)工作被划分成分离的、专业化的部分
2)工作被严格限定
3)有严格的权力和控制等级,有许多规章制度
4)知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门
5)沟通是纵向的

1)雇员服务于部门的共同任务
2)工作通过雇员的团队重新调整和划分
3)较少的权力和控制等级,规章制度少
4)知识和工作的控制存在于组织任何地方
5)沟通是横向的

环境不确定性对组织的影响

 

集团品牌管理

集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化,集团品牌管理的重点是:

1、品牌战略管理:集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理,以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸,新领域品牌拓展管理;

2、品牌资产管理:品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估;

3、品牌传播管理:品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理,品牌传播规范管理,品牌传播的策略与执行的指导与支持等

集团文化管理

集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略,来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围,提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出,它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。

1、核心价值层面的文化输出,集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性,这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同,但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。

2、行为规范是行为文化的体现,它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次,其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范,集体行为规范指部门与子公司行为规范,个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响,紧密相连的,从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体,企业文化传播显得尤为重要。

3、制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段,对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一,财务管理制度的严格监督,品牌管理的统一等,是实现集团企业文化管理的基础。

集团人力资源管理

集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此,集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。

根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能:

1、平台功能:指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括:统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。

2、指导监督的操作功能:集团作为一个总部机构,还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要内容包括:对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理;对下属企业人工成本总额的总量调控管理;对下属企业薪酬考核执行的管理;对下属企业人事管理工作的指导等工作。

组织与环境的整合框架

组织生命周期示意图

                                                  

 

大规模

小规模

实现全球性经济规模

实现地区性反应与灵活性

纵向层次,机械性

扁平化组织,有机性

复杂

简单

稳定的市场

寻找适当的位置

“组织人”

人际关系

 

组织生命周期的特点

  

 

公司治理业务模型

  

常见的三种管控模式

  

三种管控模式的目标

  

管控模式选择的主要要素

  

管控模式的比较

  

公司治理集成路线示意图

  

变革管理要点

  

变革管理方法(示例)

  

集团财务管控设计

集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置财务管理权限,包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置,其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是:

1、建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度,并监督执行;

2、实行财务人员委派制度;

3、加强财务信息及财务报表的管理;

4、统筹资金管理,依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项;

5、按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产;

6、强化集团公司内部审计职能,强化企业财务监督职能。  

预期效果

通过咨询回答了集团化管理和集团存在的价值;

在集团和各个子公司之间明确提出战略发展思路,并在此基础上明确了公司未来的业务重点及其

解决思路

通过建立和实施规范的母子公司管理体系,明晰集团管控的重点及方式;

母公司和子公司之间的责权利进行了非常清晰的界定,保证了整个集团管理的顺畅,推动了业务的发展和规模的继续扩大;通过基于战略的综合业绩考核和激励机制,集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励,对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。

在具体开展集团管控项目的时候,分三个阶段展开:

                                                      

 

 

中经咨询集团管控“三层面十要素”框架

  

第一阶段,集团管控中的治理层控制等方面的输入是集团战略和外部环境,通过系统的集团战略梳理和外部环境分析,通过对集团内部资源与能力评估的科学评估,正确认识影响集团管控的控制环境;

第二阶段,基于对控制环境的认识,确定集团管控的若干核心命题,确定集团管控的目标和主要任务;

针对集团管控中的三个层面(治理层控制、管理层控制、操作层控制),分别选取“治理层设计”、“高管激励”、“业务战略定位”、“业务管理”、“业务环节管理”、“组织结构设置”、“考核绩效导向”、“企业风险识别”、“管理制度与流程”、“信息沟通与监督”等十个核心命题中的若干命题,展开具体的分析和优化工作;

第三阶段,集团管控的效果评估,通过制订各个管控模块的建设目标,制订管控建设的时间规划,实现集团管控措施的落地,保障集团管控的效果。

在多年的咨询实践中,我们不仅熟练掌握西方经典咨询的各种理论和工具,而且根据我国国情,在众多的成功案例中,我们根据不同行业和企业特点创造出“中经咨询集团管控咨询模型”、“管控模型多要素评估法”、“制度体系建设模型”、“流程体系建设模型”等一大批适应中国企业和市场实际的独特先进分析方法和实用策略。在今后的发展中,中经咨询战略咨询将秉承严谨、创新、高效、独立的工作作风,以雄厚的实力和不断进取的精神为中国企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,为提升中国企业集团管控水平贡献力量。

(二)企业绩效咨询

企业绩效管理就是用于监控和管理企业绩效的方法、原则、过程和系统的整体组合,帮助高层管理人员从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案,以确保战略目标和经营目标实现的系统运作。

企业绩效管理咨询主要协助企业完成如下工作:

• 集团绩效评估与诊断    • 集团绩效管理体系设计  • 企业绩效评估与诊断

• 企业绩效管理体系设计  • 部门绩效管理体系设计  • 流程绩效评估与诊断

企业绩效管理咨询实施流程

 

 

 企业绩效管理咨询模型

  

                                                     

 

中经咨询在运用平衡计分卡帮助企业建立企业绩效管理体系方面拥有丰富的经验,通过成功实施企业绩效管理项目,客户可以获得如下预期收益

落实战略:把战略转化成可操作的行动计划,落实执行责任,使企业纵横协调一致

监控执行:及时准确地提供企业整体营运业绩信息

洞察驱动公司业绩的关键活动,指导日常的经营活动

建立客观公正的集团/子公司/分公司/事业部及核心团队的绩效评价体系

(三)特色优势

中西合璧的过程咨询

中经咨询战略管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景,以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比,中经咨询对中国企业的理解更深入、更全面,拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验,因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务;与本土管理咨询企业相比,中经咨询站在更高的国际角度,具有更丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。中经咨询特殊的过程咨询方法强调客户中高管理层的参与,一方面充分利用他们的一线管理经验和对行业及市场的丰富知识,另一方面使他们成为方案的贡献者和拥有者。同时,通过与客户项目组的共同工作,我们不仅授人以鱼,同时授人以渔,通过理念渗透、培训、方法传授等提升客户企业相关人员分析问题、解决问题的能力,帮助客户企业培养人才。中经咨询强调关注企业现实能力和国内特殊的竞争环境,注重企业战略管理提升方案的贯彻落实,根据战略管理提升方案的内容,为企业制定详细的实施方案和行动计划,明确企业各部门在战略实施过程中的职责和任务,将中经咨询与客户共同努力的工作成果转化为现实的效益。

丰富的案例经验积累

在多年的咨询实践中,中经咨询在中国市场各行各业积累了近百个管理咨询成功案例,形成了内容丰富、体系完备的中经咨询知识管理体系和信息资料库。丰富的经验积累使得我们能够深入了解不同行业客户的成功经验和失败教训;使得我们分析问题更系统、更全面、更敏锐、更具洞察力,解决问题更高效、更具体、更深入、更具前瞻性;也使得我们能够为客户提供最佳性价比,保证客户以合理的价格获得最有效的方案。

 

专业化的市场调研团队

中经咨询拥有国内最大的专业化的市场调研团队,其中通讯、机械、医药、基础建设、房地产等行业是中经咨询长期关注和跟踪的行业,形成了系统、科学、适应国内市场的独特调研方法和手段。专业化的市场调研和市场分析使得我们能够深入掌握不同行业的关键成功因素和发展趋势,了解市场竞争状况和竞争对手动态。因此,我们的战略管理方案更符合行业特点,更具有针对性和先进性,从而能够帮助客户明晰发展方向和取得竞争优势。

素质一流的顾问团队

中经咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大的战略咨询顾问队伍,咨询顾问们除了拥有良好的教育背景以外,均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。我们的顾问团队既有一流教育背景下打造的理论功底,又有多次项目实战中磨练出的实践经验;有丰富阅历所积累的对行业的深刻理解,也有提升中国企业战略管理水平的抱负和价值观念;有把握大局的见识眼光,也能从小事做起为企业的宏伟目标奠定坚实的基础。这样素质超卓的顾问团队是我们的宝贵资源,也是我们为客户争取价值最大化的基础和保证。

客户至上的价值取向

中经咨询战略管理咨询始终以为客户创造最大价值为目标。在方案的设计过程中,我们不但考虑方案的前瞻性和延伸性,也充分认识到企业资源的有限性,永远从符合客户现实要求、为客户创造长远价值的角度考虑。一切为了客户的价值取向使我们赢得了众多既往客户的信任、建立了长久的合作关系,也将指引我们今后发展的方向。

集团管控与企业组织管控常见问题

·集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配,不能对业务发展形成有效的组织支撑力;

·过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展,有意进行集团化的管理模式建设,却不知如何着手;

·组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上,分公司、子公司“山头主义”,名曰“集团”实际却“集而不团”;

·集团总部的功能定位不清、角色“错位”,导致总部管理手段的“缺位”和“越位”,集团总部的价值不能充分发挥;

·管控模式一刀切,不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段;

·集、分权拿捏不准:要么过度集权,无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度;要么过度分权,各自为政,业务协同效应无从发挥;

·持股结构与集团治理不匹配,拖延上市进程;

·集团文化对多元业务的包容性不够,集团凝聚力下降;

·人才队伍现状不能满足集团化管理的要求;

·缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地;

·外派董监事和高级管理人员管理缺失。

…… 

 

中经咨询理解组织管控

“战略决定结构,结构决定行为”。所谓“组织”就是要建立支持战略发展并且与企业发展阶段、业务属性相适应的组织结构。但是,在实际运作过程中,相当多的企业因为没有建立合适的组织结构,导致总部定位错失、部门职责不清、岗位授权不明、运作效率低下、员工士气低落等现象,从而使得内耗加大,严重影响了业务的发展。

“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。所谓 “管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。也就是要建立起规范的“法治体系”,代替在众多企业中存在的“人治”现象。

“组织结构”与“管控体系”都是战略实施的工具,都受到战略规划的直接影响,也是战略管理体系的重要组成部分。

中经咨询坚持系统的咨询理念,在组织结构和管控体系领域精心钻研,以战略为出发点,充分考虑到企业的业务属性、业务种类、企业规模、发展阶段、管控基础、领导风格等众多因素,致力于帮助企业建立与战略相匹配的高效组织体系和“放到位”、“管得住”相平衡的有效管控体系,有效达成战略目标。

 

中经咨询组织管控咨询服务(具体咨询内容根据客户实际情况进行组合或补充)

 ·通过访谈、问卷调查和标杆分析来发现当前集团管理中的主要问题所在;

·集团总体战略和业务策略规划或梳理;

·股权关系梳理,建立科学有效的持股关系、股权结构和治理结构;

·集团管控模式规划,明确总部功能定位以及对各业务单元的管控关系;

·将总部功能定位按职能和流程细化到部门,设计目标组织架构、过渡方案及过渡策略,描述集团总部部门使命和职责,并定岗定编;

·对集团总部各管控职能进行优化,明确划分集团总部与业务单元的职能分工和权限,并明确关键职能在总部和各业务单元间的接口;

·完善战略管理、投资管理、计划/预算、外派董监事管理等关键管控流程与制度;

·业务单元/下属企业业绩管理与其高级管理人员激励方案设计;

·集团企业文化规划与实施咨询;

·适应未来集团化管理要求的人才队伍建设规划;

·方案实施指导,确保方案适用、用得好

(四)我们的客户

·湖南某大型传媒股份有限公司   

·某大型房地产集团

·某著名鞋业集团

·某省交通科学研究院

·国内某大型民营制造企业集团   

·天津某大型房地产集团

·某知名种业股份有限公司  

·某陆地石油有限公司

·山东某大型环保工程公司

……

 

上一篇:没有了
下一篇:没有了
最新文章
推荐阅读
精彩图片