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  中国社会经济决策咨询中心是国家官方专业机构,是优秀智力资源的整合组织,是大中型企业和事业单位管理诊断学术研究、学术交 流的高层次、综合型、开放式的研究机构,整合先进的国际管理诊断咨询资源和模式,采用创新型的管理方式拓展先进的管理咨询体系,中心学术实力雄厚、实战经验丰富、研究特色鲜明;专门为各级政府及大中型企业、事业单位提供管理诊断咨询和决策支持的专业团体,是享誉国际并具有行业影响力的管理诊断高等研究机构之一。

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咨询专家

内容

  管理诊断及诊断结果的反馈是咨询项目中的一个核心部分。有效的诊断不仅要发掘制约企业经营管理和发展的根本问题,还要透过问题找出导致问题的根本原因,以便中经咨询的咨询师针对问题提出改善方案。只有准确透彻的诊断,才能“对症下药”,从而“药到病除”,所以诊断不仅是管理咨询中最关键的环节,也是企业切实提高经营管理素质的必由之路。
  “管理诊断”内容结构

 

 
  管理诊断简介
  管理诊断是一门诊治企业疾病的科学。它通过调研、与企业管理人员合作,运用各种科学方法,找出企业中存在的问题及其原因,提出改善方案并指导实施,谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。
  企业同一切生命机体一样,在成长运营过程中,会发生各种各样的问题,即“疾病”。管理诊断是由具有丰富企业管理知识和经验的专家和咨询师,亲临企业现场,与企业经营管理人员紧密配合,运用各种科学方法,找出企业经营管理中存在的问题及其原因,提出切实可行的改善方案,并帮助指导实施,以推动企业的健康发展。企业是社会经济的细胞,是一个独立的商品生产者和有活力的经济实体,是有一定的权利义务和起诉应诉资格的法人。它必须有强健的经营素质,才能有旺盛的经营力,以适应社会经济环境的变化。人体为了改善健康状况,就要由医生进行检查,确诊病症,下方治病,以保证器官功能的正常发挥。同样,企业也会像人一样,可能出现各种各样的病态,通过管理诊断,消除企业生产经营功能中存在的各种问题,保证它能正常地进行生产经营活动,并力求降低消耗,增加盈利。


  企业常见疾病汇总

 


  从上表可见,企业管理经营中的病症可能涉及企业经营和管理的各个领域和部门,有效的诊断要求的不仅仅是考察外部环境、企业的技术和经济特性,还要深入地思考、发掘这些现象背后的原因。如:执行总裁所做出的某些决策为什么现在会成为一个错误?为什么管理者常常会忽略一些现在看起来非常重要的因素?通过这些问题的思考,可以对管理诊断有进一步认识:管理诊断是从企业管理学中派生出来的一门学科,它以如何科学地搜集诊断材料、确定诊断主题、制定改善方案和指导方案实施为自己的研究对象,通过对有关企业诊断的一系列原理、原则、行为、方法和手段进行理论上和逻辑上的研究来达到创造性地指导企业改善经营管理的特定目的。
  诊断与咨询的联系和区别
  当谈到企业诊断时,一般就会认为企业诊断就是企业咨询,两者没有多大的区别。为什么会产生这种认识?这里面存在两个方面的原因:一是我国经济体制改革初期引进企业诊断时,曾经使用过“企业诊断”这一词汇,但是,考虑到国有企业不承认本企业有病,使用“企业诊断”一词,可能会使国有企业难以接受;二是因为日本的“企业诊断”最初也是从美国引入的,而且与“企业咨询”从概念上也没有什么不同。因此,从1982年起决定用“企业管理咨询”代替“企业诊断”。但是现在,诊断与咨询并不完全是一回事。它们既有联系,也有明显的区别。
  1.管理诊断与管理咨询的联系
  咨询的规范程序包括进入阶段、诊断阶段、提出建议和解决方案阶段以及实施阶段。诊断只是整个咨询过程中的一个阶段,但同时也是非常重要的一环。咨询师必须“对症下药”,才能“药到病除”。而诊断正是起到了寻找病症的作用,所以诊断是整个咨询过程的基础和依据。
  首先,管理诊断在管理咨询过程中占了很重要的地位。从整个管理咨询工作的生命周期中可以看到大部分时间都在进行企业“疾病”的诊断。诊断工作的结束就意味着咨询工作已经告一段落了。
  其次,诊断工作的成果是咨询的重要依据。确定企业病症后,咨询的主要工作就是根据“病症”为企业制定改进方案并指导实施。因此,所有的方案都是根据诊断的结论提出的。
  最后,诊断工作是所有咨询工作的基础。咨询过程中的其他环节都是建立在诊断的基础之上的。咨询师要为企业提出建议和解决方案必须先准确诊断出病症,然后才能在确定病症的基础上找出治疗方法,进而督促方案的实施。所以,没有诊断就没有咨询的其他程序。
  2.管理诊断与管理咨询的区别
  由于管理诊断是管理咨询中的一个环节,所以二者也存在着明显的差异。
  首先,二者的最终目的不同。诊断的目的是发现问题,而咨询的目的是解决问题。诊断只是咨询工作的一个环节,除了诊断以外,咨询工作还包括提出建议和实施等环节。诊断只需要找出企业的问题,而咨询在找出问题后还要负责解决问题。
  其次,管理诊断与管理咨询在工作内容和重点方面也是不同的。管理咨询是一个完整的过程,它包括深入企业现场,运用各种科学方法,找出企业存在的主要问题,进行综合分析,查明问题的根源,提出切实可行的改善方案,进而指导实施,以改进企业经营等多个环节。而管理诊断只涉及查找问题、分析问题、查明问题原因并提出初步改进建议等步骤。从工作重点方面来说,管理诊断的核心任务是找出企业的核心问题。而咨询除了要找出问题,还要分析问题并找出解决方案,同时还要监督实施,确保改善方案能够充分发挥作用。
  管理诊断的分类和原则
  管理诊断从不同角度可以划分为不同的类型。
  1.按诊断主体分类
  从诊断主体的角度,管理诊断可以分为自己诊断和他人诊断。
  所谓自己诊断就是受诊企业自己诊断自己;他人诊断就是受诊企业由外部人员进行诊断。自己诊断的好处是易于保守企业秘密,但由于中小企业诊断能力不足和受内部利害关系制约,企业诊断往往都求助于外部。当然对大企业来说,基于自身较强的诊断能力,一般是由自己诊断的,但随着竞争加剧也越来越多地请他人诊断。
  在外部诊断中又可分为关系者诊断和第三者诊断。所谓关系者诊断是指母公司对子公司或外协工厂的经营指导,或者指银行对其交易对象所进行的经营诊断,这都是对相关企业所进行的外部诊断。关系者诊断的好处是诊断者对于受诊企业的情况比较了解,能够更快地适应环境,但是同时也存在着受其利害关系束缚有损于公正诊断的风险。至于第三者诊断,是由完全没有利害关系的第三者进行的外部诊断,易于做出公正的诊断。所以,第三者诊断通常来讲要更为公正、客观一些,同时也更为普遍。
  第三者诊断还可以进一步分为社会诊断和政府诊断。在日本,社会诊断是以经营顾问的形式从战后开始发展的,多半适用于中小企业。但由于费用的关系,这种外部诊断在中小企业中往往很难进行。于是作为日本中小企业政策的一环,政府或公共团体开始对中小企业采取无偿诊断制度。既对无力支付诊断费的中小企业给予了各种形式的支援,还给这类经营顾问以应有的社会地位和经济扶助。
  2.按诊断内容分类
  根据诊断内容的不同,管理诊断可以分为普通诊断与特殊诊断。
  普通诊断又可以分为综合诊断、部门诊断和项目诊断。综合诊断是指对企业的所有部门进行综合地调查研究,并提出概括性的改善建议;部门诊断是指就企业的某一个部门,例如生产、销售、财务等部门所进行的调查研究,并提出改善建议。此外,研究特定经营计划是否可行,从而对其某个项目进行调查研究并得出最终结论,即所谓的项目诊断,也属于普通诊断的一种。这几种诊断并不是相互独立的,而是相互配合,相辅相成的。一般来说,在企业经营上的问题往往同企业经营的全面情况有关,通常要进行综合诊断。而为了明确问题的具体所在就必须进行部门诊断,即对经营基本部门:生产部门、采购部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等以及某些特定项目进行诊断。
  特殊诊断与普通诊断不同,其诊断对象一般是从业人员较少的小企业,这些企业的特点是经营者是由个人或家族结合的,经营各部门的管理尚未分开,会计账目没有进行整理;因而有组织的财务制度尚未推行,生产加工的方式比较简单,企业物资采购和商品销售多半依靠母公司,等等。特殊诊断就是咨询师和客户预先商定要点.在听取各方面汇报的基础上进行诊断,对此类企业以确保成本适当、销售扩大和财务稳定为重点。作为特殊诊断对象的小企业,经营上的问题主要来自企业主或创业者,这类企业的综合诊断实际上是以企业主或创业者为对象的诊断。
  管理诊断的功能
  企业在高速发展过程中存在大量剪不断理还乱的管理问题,如:绩效考核难以进行、员工执行力弱、部门壁垒森严、运作效率低下、企业凝聚力弱等,严重影响了企业抓住市场机会、快速发展的进程。因此,为了实现企业高效经营,最终达到组织整体优化的目的,企业有必要借助外部咨询师的专业知识,通过一定的诊断工具和科学规范的诊断程序,对企业的经营管理过程进行全面的诊断。除此以外,企业在培训和专项改进之前,科学、系统的管理诊断也是至关重要的,它对培训和专项改进的有效性、针对性起了很重要的作用。
  具体来说,管理诊断的功能包括以下几点:
  1.为解决问题的方法提供信息依据
  管理诊断就像医生为患者治病一样,必须对症下药才能“治病救人”,咨询师在提出解决方案之前,必须有充分的事实依据。管理诊断正是为制定解决方案提供信息依据的过程。咨询师通过科学的咨询工具和规范的咨询过程,能够充分地了解企业经营管理状况,并分析出这些管理问题背后的深刻原因,针对这些原因提出的解决方案会更科学、更具有可信度和可行性。
  2.使客户对变革及咨询的需求更加强烈
  诊断的核心任务就是发现企业经营管理中存在的问题,并分析这些问题产生的原因。企业只有充分意识到问题的存在,才会有咨询的需要。
  “不识庐山真面目,只缘身在此山中。”对企业而言,从内部往往难以全面和准确地发现问题,因此需要求助于具有较高专业素质的咨询师从外部对企业进行全面的审视,发现从其内部看不到的问题。咨询师提供的外部审视的价值既表现在用新的思维方式、观点、工具、方法去观察企业的现状,分析其存在的问题及原因,也表现在以科学的态度和创新精神,去设计切实可行又有所突破的实施方案。
  3.诊断过程是咨询师与企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程
  咨询师在诊断过程中,可能扮演很多角色,可能是专家或者助手,也可以是合作者。与企业内部员工相比,咨询顾问可能具有更全面的管理知识,掌握更多的诊断和咨询工具,但是企业内部员工通常比咨询师更了解企业运作和实际经营状况。所以,诊断过程应该是咨询师与企业管理者相互沟通交流的过程,结合两者的优势,使诊断结果更加有效和贴近现实。
  因此,诊断的目的不单是解决企业当前经营难题,更重要的是促进企业改善素质和提高企业经营管理水平的问题。具体来讲,管理诊断是对企业的经营或非经营活动进行定量的或非定量的分析和综合评价,与此同时找出企业经营中存在的问题并提出改善方案和指导执行的措施,以此来对受诊企业的生存、发展、效益和稳定等方面进行诊断指导。所以,管理诊断在企业整个发展周期中都是必不可少的。
  管理诊断的任务
  管理诊断是咨询工作最重要的环节之一,其工作过程中所要完成的任务主要有三方面:
  1.深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的

  诊断是以问题为导向的,整个诊断的内容就围绕问题进行,因此在分析客户所面临的问题时,必须对问题的本质、问题出现的原因、重要的相关问题、客户对于问题的认识和认可以及客户解决问题的资源与能力有充分的了解。了解这些问题也是诊断的主要任务之一。
  (1)问题本质
  企业中存在的管理问题是不断变化的,这是咨询问题的本质。在《麦肯锡方法》一书中曾经说:“有时候,一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚,但不管你要冲向哪个方向,在此之前,请你确保自己正在解决的是正确的问题--,也可能它并不是先前交给你的那个问题。”管理问题会随着周围环境的变化而发生变化,也许今天摆在面前很棘手的问题,到了明天就不再是问题,所以在诊断阶段寻找企业管理问题时,要认识到问题的多变性和时效性,以便找到客户最为关注的问题。
  (2)诊断中一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素
  其目的是理解这个问题,而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。然后,资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上,并排除那些与情况不符的假设,同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。最终,诊断应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找中找出真正的原因。
  (3)重要的相关问题
  问题的相关性:任何问题都与其他问题交织在一起,要找到问题之间的内在逻辑联系。
  问题的复杂性:存在促使问题恶化或缓和的,非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。
  问题的动态性:在解决某个问题的过程中,可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。
  (4)客户对问题的认识以及解决问题的资源与能力
  从这方面出发,咨询师需要从以下几个角度去思考客户:
  客户的潜力有几个方面。发现他(她)是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则,咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。
  过去的努力:客户在解决其他问题的变革过程中积累的经验是什么?就变革而论,客户组织机构的文化是什么?客户能够行动得多迅速?与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么?他(她)能不能动员其他资源?为解决这一问题进行过哪些尝试?过去的尝试已经失败了吗?为什么失败?
  客户对待问题的态度:员工(不同层次的和不同类型的)如何理解问题?他们意识到这个问题并渴望进行变革吗?他们会被触动而去做特别的努力吗?他们准备冒险吗?是否由于他们遇到问题的时间太久而使他们自己适应了与问题共处?
  2.识别引起与影响问题的因素和要点
  在企业管理过程中,问题的来源主要有以下几方面:
  (1)企业的战略转型与系统变革所带来的问题;
  (2)伴随企业的不同成长阶段所带来的问题;
  (3)企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问题(管理能力的缺陷与管理短板);
  (4)企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机。
  当开始了解问题的原因和影响因素时,咨询师会对问题进行初步了解或者设定一些假设,再通过所搜集到的资料来验证假设,找到导致问题产生的根本原因。
  3.为找到解决问题的方法准备必要的信息
  为了找到引起企业管理问题的原因以及影响这些问题的因素和要点,需要大量的信息作为依据,因此寻找必要信息也是管理诊断的主要任务之一。作为咨询顾问,必须掌握很多咨询工具和搜集资料的方法。这些资料的搜集方法包括访谈、抽样调查、小组座谈会、专业资料、研究文献、报刊、网络等。
  中经咨询管理诊断的思维框架
  中经咨询管理诊断的内容和维度
  企业在每一个发展阶段都会遇到不同的管理问题,因此在每个阶段都需要对企业进行全面的诊断,以便及时发现企业现阶段的问题所在,对症下药。虽然企业遇到的问题可能千奇百怪,所应用的诊断方法可能也各不相同,但是诊断中基本的思维框架是一致的。在对企业进行综合诊断的过程中,一般都要涉及以下几个管理维度,如下图所示。
  

 

  1.企业的战略目标
  (1)明确企业总的战略目标及各职能部门的发展目标。诊断的最终目的就是要找出妨碍企业实现其战略目标的因素,并对这些因素进行改进,使其适应企业的发展,帮助企业实现其战略目标。因此,咨询师在进行企业诊断时首先要通过资料搜集以及与企业高层决策者进行交谈,来了解被诊企业的战略经营目标,然后围绕这一目标展开诊断。
  (2)检验企业的内外部经营情况是否与目标一致。企业诊断实际上就是通过一系列诊断工具和方法,找出与企业战略目标不一致的地方并加以改进的过程。
  (3)明确企业的核心竞争力。咨询师要考察公司的主要产品竞争力及可替代性,通过诊断工具帮助企业分析这些产品如何为客户和企业本身增值。
  2.企业的外部竞争环境
  在对受诊企业的外部经营环境进行诊断时,主要从以下几个问题着手:
  (1)行业主要产品供求关系概要分析。
  (2)主要客户及目标市场分析。客户是最终产品的购买者以及企业利润的来源,只有当产品满足客户的需求时,企业才能获得源源不断的利润。所以,对目标客户的需求进行分析对企业至关重要,也是企业开拓市场的最大挑战。
  (3)行业中主要竞争对手分析。分析自身和竞争对手的行业地位以及竞争策略,检验企业现有竞争策略是否满足企业的战略需求。
  (4)政治、经济、政策、法律法规分析。通过外部环境诊断咨询工具了解企业的宏观经营环境,一方面可以帮助企业及时了解政治经济环境,适应市场的发展;另一方面,可以帮助企业了解政策方针的指向,及时纠正策略上的偏差。
  (5)资源供应情况分析。通过咨询师的诊断,企业可以掌握自身资源的使用情况,避免浪费。
  (6)行业可比性主要指标调查分析。
  3.企业的内部经营环境
  对受诊企业的内部经营环境进行诊断时,可以从以下几个角度进行:
  (1)主要产品获利能力分析。产品的获利能力主要通过财务指标来反映,咨询师可以透过净资产收益率、总资产收益率、主营业务利润率、资本收益率和成本费用率等财务指标来挖掘公司主要产品的获利能力。
  (2)员工满意度分析。员工是企业战略目标实现的主要支持力量,如何提高员工绩效是每一个公司都很关心的问题。管理诊断主要是寻找企业中导致员工效率低下的主要原因,并提出改进方案。
  (3)企业经营资源状况分析。咨询师可以通过资产负债率、流动比率、存货周转率、应收账款周转率等财务指标对企业的经营资源状况予以阐释,同时发现其中的问题。
  (4)体制和机制分析。主要研究企业现行的体制机制是否适应市场的需要,是否与企业战略目标的达成相一致。
  中经咨询管理诊断的思维框架
  企业管理是一个极其复杂的过程,其复杂性表现在:
  首先,企业管理者每天都会遇到很多不同的问题,这些问题可能涉及不同部门、不同领域;其次,企业发展的不同时期,管理者所关注的主要问题也不同;最后,不同行业背景、不同领域的企业,其管理也不同。正是因为企业管理如此复杂,企业管理中所存在的问题如此纷繁,在对现代管理者提出挑战的同时,也对企业的医生--管理咨询师提出了挑战。

 


  企业管理咨询可以大致分为三个主要环节,即综合诊断、配套服务以及整体优化。
  (1)综合诊断
  这一环节主要是对企业或咨询项目范围进行全面地诊断,找出企业管理中存在的主要问题。
  ①从输出效果看成绩与问题
  从财务角度看企业输出效果。从财务角度看企业管理中存在的问题主要从四个方面进行,包括获利能力、运营能力、发展能力和贡献能力。通过对这四项指标的分析,企业的整体运营状况显得更为直观和清晰。
  从满意度分析角度看企业输出效果。从满意度分析角度对企业进行诊断,主要从五方面进行:产品最终用户满意度分析、员工满意度分析、合作伙伴的满意度分析、供应商满意度分析、权益所有者满意度分析。从各方面的满意度来分析企业的运营情况,也是诊断的一种思路,但是并不一定所有方面都满意,才说明企业经营状况良好。例如,当企业在产业链上处于比较强大的地位时,可以凭借自己的强大实力,获得供应商企业的产品价格优惠,这时供应商满意度可能比较低,但是并不一定说明企业的经营情况不好。所以运用这种方式时,还需要咨询师结合企业的实际情况进行判断。
  ②从管理环节找经验和原因
  企业的每一个职能部门的职责都被分解为若干管理环节,诊断从分析职能部门的管理环节的运行状态人手,判定其是否处于正常的受控状态。
  ③从观念、体制与机制找根源
  在企业诊断过程中,不仅要从企业各管理环节找出病因,更要从机制与体制找到根源,针对企业实现战略目标存在的主要矛盾,确定专题,提出有针对性的应对方案。
  (2)配套服务
  第二个环节是配套服务,即针对问题提出解决方案,并帮助企业落实解决方案,解决问题的阶段。
  通过前面的分析,咨询师已经基本了解了企业存在的病症,这时可以结合其本身的管理咨询知识及其管理知识,为企业提出改善方案了。
  (3)整体优化
  这一环节主要是帮助企业全面提升管理水平,达到管理、效益、竞争能力整体优化的目的,这也是管理咨询的高级阶段,并不一定所有企业都能达到这一环节。
  管理诊断的各个环节构成了管理诊断的思路图。

 

  管理诊断的过程
  中经咨询管理诊断的主要内容
  管理诊断的主要内容包括了解企业的发展战略设想,确诊企业经营的主要问题,分析产生问题的主要原因及根源,对外部环境进行了解并做初步分析,对企业的目标、内部条件、外部环境三者进行动态平衡分析,找出为实现战略目标所存在的主要差距以及确定企业管理的主要矛盾,提出针对性强、需要改善的咨询主题或项目。
  根据这些内容,可以将企业综合诊断的内容和流程用下图加以描述。

 

  中经咨询管理诊断的规范程序及要点分析
  管理诊断可视为一个系统,因此,诊断系统的策划、设计与实施十分重要。咨询诊断系统,是从咨询师接受企业委托开始,经过制定诊断计划,进行诊断,直到提出改善建议,全部诊断过程是相互联系的。诊断的全过程可划分为诊断的准备和正式诊断两个阶段。

 

 


  准备阶段:
  在进行企业调研前期,对企业的各种信息进行初步的了解,并根据企业提供的组织结构图,安排对企业各职能部门及重要组织机构的调研时间,并提出配合人员要求,以便企业及时安排,提高调研效率及信息获取量,增强调研分析结果的有效性及建议的针对性。
  实施阶段:
  是对企业调研诊断的实际操作过程。包括内部调研及外部调研两部分。调研针对企业内部各职能部门管理层人员及部分基层员工代表进行访谈,同时对企业内部资料进行调阅,以获取企业历史信息,便于从多角度了解企业目前管理状况及管理漏洞。在企业外部调研中将针对企业在不同环境中所处的竞争状态进行重点分析,与内部调研时所得结果相结合,提出有效的改善管理建议。
  分析与汇报阶段:
  是对整个实施阶段的总结,也是诊断分析结果与得出的重要部分。针对调研所提信息进行充分的分类归纳及分析总结,以看清目前在企业管理中存在的弊端与不足,同时提出有针对性的改善意见。在完成分析结果后,把分析结果及调整意见向企业领导层作详细的汇报与讲解。



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